Главная | Обратная связь

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

 

4. Модели принятий решений

Применяемые на практике подходы к принятию решений можно подразделить на две модели: классическую и административную.

Классическая (нормативная) модель. Здесь принятие решений ори­ентируется на удовлетворение экономических интересов предприятия.

В основе классической модели лежат следующие предположения;

1. Лицо, принимающее решение, стремится к достижению из­вестных и согласованных целей. Проблемы определены и точно из­вестны.

2. Лицо, принимающее решение, стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитывает все до­пустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономи­ческую выгоду для предприятия.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логи­чески подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей пред­приятия.

Классическая модель (иначе называется нормативной) определяет, как должен действовать менеджер. Однако если рассмотреть этот процесс по сути, то выяснится, что эта модель ничего не говорит, как на самом деле происходит выбор альтернативы при принятии решений. Ценность модели в том, что она побуждает менеджера к рациональным решениям.

Классическая модель больше всего подходит программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать веро­ятность последствий.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях неуверенности и риска, когда менед­жеры, даже если захотят,не смогут принять экономически рацио­нальное решение.

Согласно этой концепции, людям, принимающим решения, свойственен ограниченный взгляд на стоящую перед ними проблему Количество вариантов решений, которые можно рассмотреть и осуществить, ограничено возможностями человека и наличными ресур­сами предприятия. К тому же люди, принимающие решения, не об­ладают четкой информацией о возможных последствиях самих ре­шений, а поэтому не могут определить, какое решение считать лучшим. Таким образом, в этой модели идет речь об ограниченной рациональности.

Ограниченная рациональность — главное утверждение администра­тивной модели принятия решений, согласно которому организацион­ные, социальные и человеческие ограничения приводят к принятию ско­рее приемлемых (удовлетворительных), нежели оптимальных решений.

Принимаемые решения в этом случае не столько рациональные, сколько приемлемые.

Приемлемые (удовлетворительные) решения — решения, принятые путем выбора первой минимально допустимой альтернативы.

Таким образом, вместо того, чтобы анализировать все альтерна­тивы, выбирая из них обещающую наибольший экономический ре­зультат, менеджеры останавливаются на первом же способном уст­ранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Это делается по­тому, что обычно поиск исчерпывающей информации и точки опти­мума занимает слишком много времени.

Принципы, на которых строится административная модель:

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью и часто конфликтуют друге другом. Менеджеры часто не подозрева­ют об имеющихся на предприятии проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен вви­ду существования различных ресурсных ограничений.

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, не­жели оптимальными решениями из-за нечеткости критериев опти­мальности и ограниченности имеющейся у них информации.

Принципы административной модели связаны уже не с порядком действий менеджера, как в классической модели, а с влияющими на решения организационными факторами. В целом административная модель больше подходит для принятия сложных, непрограммируе­мых решений.

Административная модель принятия решений во многом опира­ется на интуицию.

Интуиция - чутье, проницательность, непосредственное постижение истины без логического обоснования, основанное на предшествующем опыте.

Интуиция помогает менеджерам в ситуациях с высокой степенью неопределенности. Интуитивный выбор во многом опирается на прошлый жизненный опыт, помогающий быстро находить правиль­ное решение без всяких расчетов и вычислений. В России все основ­ные решения, имеющие стратегические последствия, руководители организаций или крупных подразделений принимают интуитивно.

Рациональные решения, принятые в соответствии с классической моделью, обычно характерны для предприятий, работающих в ста­бильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени подходят для использования предприятиями, работающими в подвижной внешней среде, когда решения должны приниматься быстро и в условиях высокой неопределенности.

 

5. Стили принятия решений

Существуют значительные различия между тем, как люди подхо­дят к процессу принятия решений. По этому принципу можно вы­делить следующие стили принятия решений: директивный, анали­тический, концептуальный и поведенческий.

1. Директивный стиль характерен для людей, предпочитающих простые и ясные решения. Эти люди принимают решения быстро, потому что не рассматривают большой спектр альтернатив. При принятии решений они склонны опираться на существующие пра­вила и использовать для достижения поставленных целей свой ста­тус.

2. Аналитический стиль проявляется в том, что люди охотно рас­сматривают возможности принятия сложных решений, основанных на неоднозначной информации. Они тщательно собирают и анали­зируют большое количество данных, стремятся найти оптимальный вариант решения и охотна пользуются инновационными методами для его реализации.

3. Концептуальный стиль принятия решений характеризуется тем, что люди, его реализующие, как правило, социально ориентированы и гуманистичны; рассматривают при выборе варианта решения ши­рокий спектр альтернатив и решают эту задачу творчески.

4. Поведенческий стиль характеризуется глубокой озабоченностью делами организации и личностным развитием своих коллег. Люди, реализующие этот сталь, как правило, открыты для предложений и склонны полагаться на совместное обсуждение в процессе принятия решении.

Перечисленные выше стили являются доминирующими, а не абсолютными для каждого конкретного человека. Человек в определенных ситуациях может исполь­зовать кроме своего обычного (доминиру­ющего) стиля принятия решений и другое поведение — другие стили. Разницу в стилях принятия решений полезно учитывать при на­лаживании социального взаимодействия, так как несовпадение сти­лей очень часто вызывает конфликты между сотрудниками.