Главная | Обратная связь

Системы приращения стоимости, разработанные специально для компаний

Крупные ставки, реальные опционы и тому подобное - это строительные блоки, из которых собирается новая стратегия. Для каждого из этих блоков компаниям необходимо создать отдельные системы приращения стоимости. Вообразим, что компания, стоящая перед необходимостью выбора одной из двух технологий, решает приобрести реальные опционы для покрытия рисков по обеим технологиям. В отличие от финансовых опционов, реальные опционы - это инвестиции в организации и людей. Когда эти вложения оказываются неудачными, приходится тратить немалые человеческие и организационные ресурсы на исправление ситуации. Таким образом, стратегии, позволяющие справляться со сложностями сегодняшней деловой обстановки, должны, вероятно, предусматривать способность создавать, совершенствовать и контролировать одновременно несколько систем приращения стоимости.

Развитие стратегии

Помимо необходимости принятия упомянутых выше четырех стратегических решений, управляющие должны учиться распознавать динамику, свойственную каждой ситуации, и эффективно управлять строительными блоками стратегии на протяжении определенных отрезков времени.

Раньше под стратегическим управлением фактически понималось умение не сойти с выбранного курса.

Теперь же оно означает активное управление развитием стратегии месяц за месяцем, год за годом. А для этого может потребоваться составление рассчитанных на разные ситуации планов практических действий, в соответствии с которыми правильность стратегии подтверждалась бы достижением конкретных целей. В равной степени может потребоваться признание необходимости менять стратегию по мере изменения условий в отрасли.

Новый подход предполагает новый взгляд не только на характер и содержание стратегии, но и на процесс ее разработки, особенно на то, кто на самом деле и когда занимается ее разработкой. Там, где степень неопределенности невелика, а наличие структурных преимуществ имеет первостепенное значение (например, решения, касающиеся использования производственных мощностей в химической промышленности), вполне подходит традиционный процесс разработки стратегии, возглавляемый высшим звеном руководства и осуществляемый на ежегодной основе. В отраслях же промышленности, характеризующихся низким уровнем неопределенности, но полагающихся, прежде всего на передовые методы работы, дающие преимущества перед конкурентами, правильным выбором могли бы стать процессы, идущие снизу вверх.

Напротив, в отраслях промышленности, отличающихся высокой степенью неопределенности и преобладанием сетевых структур, или там, где компания стремится сама формировать рынок, скорее всего, потребуется полностью пересмотреть процесс разработки стратегии. Более того, разработка стратегии вовсе не обязательно является обособленным процессом. Вместо этого общее направление движения может задаваться генеральным директором или руководителем подразделения при условии самой тесной связи с теми, кто работает на рынке, и корректировки стратегии в режиме реального времени, а не в установленные сроки.

Как такой новый подход к стратегии соотносится с концепциями, предлагаемыми другими авторами?

Мы считаем, что большинство этих концепций, как и традиционную модель, можно использовать только в конкретных ситуациях (см. схему 4).Так, теория удержания клиентов действительно эффективна только в тех отраслях промышленности, где главную роль играет использование передовых методов работы и где степень неопределенности ограничена. В других условиях компании, полагающиеся на стратегию удержания клиентов, могут изо всех сил стараться довести до совершенства свое рыночное предложение, однако, при первом же изменении условий конкуренты сведут все их усилия на нет.

Нами было изучено более 25 различных стратегических концепций, предлагавшихся в последние годы.

Внимательное исследование каждой показывает, что лежащие в их основе предположения ограничивают условия, подходящие для применения этих стратегий. Вот почему разработчикам стратегии следует знать все существующие концепции, но при этом относиться к ним непредвзято. Выбор следует свести к конкретной подмодели, причем делать его следует только после того, как определена стратегия, наиболее подходящая для данной ситуации. В сегодняшнем многообразном деловом мире разработчики стратегии должны учитывать намного более широкий спектр отраслевых структур и основ получения преимуществ перед конкурентами, а также более высокий уровень неопределенности. И это, конечно, непростая задача. Но если какая-либо область бизнеса и заслуживает особых усилий, то сомнений нет - это стратегия.