 |
|
Дії проектної команди
Першим кроком проектної команди було проведення стратегічного аудиту. Визначено стратегічні цілі:
· підвищення прибутковості активів;
· збільшення об’ємів продажу, розширення клієнтської бази;
· підтримання чи досягнення визначеного рівня в відмінних споживчих характеристиках товару (в якості, в сервісі)
· безперервні покращення, перехід на саморегульовану організацію бізнесу.
Базуючись на аналізі ринку, поведінки споживачів, чітко визначених стратегічних цілей підприємства та конкурентних переваг, були розроблені індикатори результатів бізнесу, згідно з якими підприємство буде оцінювати та керувати трансформацією. Визначені найбільш критичні бізнес-процеси.
Шляхом інтерв'ювання працівників підприємства, які відповідали за виконання тієї чи іншої роботи, група консультантів виконала детальний аналіз функціонування бізнес-процесів підприємства у порівнянні із прийнятими стандартами успішних компаній світу. Було проведено інтерв’ювання вищого та середнього менеджменту. Спочатку особам, з якими проводилися інтерв’ю, було дозволено визначити ті групи робіт в процесах, які вони виконують та вважають за необхідними для ведення бізнесу. Задавали питання щодо витрат часу на виконання робіт, – про роботи, які приносять чи не приносять додаткову вартість і необхідні для управління. Це дозволило прив’язати витрати коштів до груп робіт, як наслідок — до бізнес-процесів, до всієї моделі бізнесу. Але часто роботи визначалися дуже деталізовано. Тому консультанти відкоригували та доповнили схему: на базі маркетингового аудиту були визначені ключові групи робіт, що необхідні для росту компанії. На порівнянні робіт, що були визначені в інтерв’ю та в маркетинговому аудиті, можна було оцінити ефективність впровадження стратегії конкуренції (стратегії диференціації) в цільових сегментах компанії СП “Фреза”[2] (було виконано аудит організації бізнес-процесів).
Консультанти визначили, що в компанії практично відсутні важливі процеси ідентифікації потреб споживачів, ідентифікації ринку, що є одним з головних чинників збільшення витрат від неефективної організації робіт та втрата контрактних можливостей. А головне — втрата одних з ключових компонентів конкурентоздатності.
Тільки від неефективної організації робіт в бізнес-процесах підприємство у 1999 році були втрати 41,8% від загального фонду з/пл, плюс втрачені контрактні можливості. Прогнозні розрахунки були проведені по кожному процесу таким чином:
Таблиця 1.1. Втрати від неефективної роботи процесів
| Процес | Частка в додатковій вартості | Втрати | ||
| Втрати від неефективної роботи процесів (витрати на роботи, які не приносять додаткової вартості споживачеві)[3] | ||||
| частка у загальних витратах на процес, % | частка в фонді зар. платні | |||
| Основні процеси | ||||
| Пр1 Ідентифікація потреб споживачів/ моніторинг задоволення потреб | 10% | 50% | 5,40% | |
| Пр2 Ідентифікація ринку | 10% | 90% | 5,10% | |
| Пр3 Створення продукту | 13,33% | 42,20% | 5,50% | |
| Пр4 Виробництво продукту | 36,67% | 12,40% | 10,10% | |
| Пр5 Маркетинг та збут/ після продажний сервіс | 30% | 31,00% | 8,60% | |
| Функціональні процеси | ||||
| Пр6 Управління людськими ресурсами | - | Н/д | Н/д | |
| Пр7 Управління фінансовими ресурсами | - | 34,20% | 4,50% | |
| Пр8 Управління інформаційними ресурсами | - | 92,60% | 2,60% | |
| Разом втрати у %% | - | - | 41,80% | |
| 41,8 % від фонду заробітної плати (при “бенчмаркінговому” стандарті для виробничих підприємств повинно бути не більш ніж 25%) | ||||
Сумарні втрати компанії становлять: втрати від неефективної організації бінес-процесів + брак + неліквіди + втрачені контрактні можливості, потенційні нові споживачі = мінімум $654.031,8 (приблизно 20 % від виручки від реалізації у 1999 року). Найбільші втрати були встановлені у процесі маркетингу та збуту/ сервіс та виробничому процесі, які сумарно складають 66,67% споживчої вартості.
Запобігти цим втратам можна шляхом поступової трансформації бізнес-процесів та при встановленні ефективної системи процесного управління. Розбиття на процеси дозволяє зрозуміти “поведінку” витрат та використання існуючого потенціалу джерел диференціації. Запропонована організація бізнес-процесів, що базується на визначенні стратегії, на вимогах ISO 9001 та стандартах Міжнародної бенчмаркінгової палати.
Відповідно до встановлених критичних факторів успіху діяльності підприємства, стратегії трансформації було проведено відбір критичних бізнес-процесів, які в першу чергу підлягають реінжинірингу * (таблиця 1.2).
Таблиця 1.2. Оцінка критичності функціонування бізнес-процесів відповідно до встановлених критичних факторів успіху
| Критичні фактори успіху (КФУ) | |||||||||||
| Бізнес-процеси | Найвища якість | Відмінні дилери | Найвищий рівень сервісу | Кращий рівень цін | Висококваліфікований та мотивований персонал | Нові продукти, що відповідають потребам ринку | Оптимізація управління активами | Краща програма просунення товару | Зважена кількість факторів успіху ** | Оцінка процесу *** | Показник, сума |
| Основні процеси | |||||||||||
| Пр1 Ідентифікація потреб споживача (моніторинг задоволення) | Х | Х | Х | Х | Х | 4,28 | 8,28 | ||||
| Інноваційний процес | |||||||||||
| Пр2 Ідентифікація ринку | Х | Х | Х | Х | Х | Х | 4,57 | 7,57 | |||
| Пр3 Створення продукту | Х | Х | Х | Х | 3,42 | 6,42 | |||||
| Операційний процес | |||||||||||
| Пр4 Виробництво продукту | Х | Х | Х | Х | Х | 4,28 | 7,28 | ||||
| Пр5 Маркетинг та збут продукції/ після продажний сервіс | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х | 5,42 | 8,42 | |
| Функціональні процеси | |||||||||||
| ФПр6 Управління людськими ресурсами | Х | Х | Х | 2,57 | 5,57 | ||||||
| ФПр7 Управління фінансовими ресурсами | Х | Х | 1,71 | 4,71 | |||||||
| ФПр8 Управління інформаційними ресурсами[4] | Х | Х | Х | Х | Х | 4,28 | 6,28 | ||||
| Разом **** | |||||||||||
| Коефіцієнт важливості КФУ | 0,14 | 0,71 | 0,86 | 0,71 | 0,71 | 0,29 |
* Таблиця результатів створена на основі проведеного аудиту бізнес-процесів підприємства.
** Кількість факторів успіху, на які “працює” процес, виправлений відповідно до значимості КФУ.
*** Оцінка процесу — показник, взятий із результатів діагностики кожного процесу: впливу процесу на споживача і можливості проведення змін в ньому.
**** Кількість процесів, що забезпечують досягнення КФУ підприємства.
Таким чином мають бути проведені зміни у процесах, враховуючи визначені пріоритети (таблиця 1.3).
Таблиця 1.3. Пріоритетність проведення змін у процесах
| Процеси | Оціночний показник |
| Основні процеси | |
| Пр5 Маркетинг та збут продукції/ післяпродажний сервіс | 8,42 |
| Пр1 Ідентифікація потреб споживачів (моніторинг задоволення) | 8,28 |
| Пр2 Ідентифікація ринку | 7,57 |
| Пр3 Створення продукту | 7,42 |
| Пр4 Виробництво продукту | 7,28 |
| Функціональні процеси | |
| ФПр8 Управління інформаційними ресурсами | 6,28 |
| ФПр6 Управління людськими ресурсами | 5,57 |
| ФПр7 Управління фінансовими ресурсами | 4,71 |
Відповідно до оцінки процесів найбільш критичними є процеси "Маркетинг та збут", "Ідентифікація потреб споживачів / Моніторинг задоволення потреб споживачів".
Перехід на процесне управління та початок реінжинірингу критичних бізнес-процесів СП "Фреза" було повністю підтримано Президентом Компанії.