Главная | Обратная связь

Дії проектної команди

Наступним кроком проекту стало обговорення результатів аудиту та пропозицій консультантів з метою максимального сприйняття робітниками підприємства ідей процесної організації.

По-перше, були визначені власники бізнес-процесів5, для яких розроблялися персоніфіковані тренінгові програми, які включали такі питання: управління створенням додаткової вартості для споживача, управління процесною організацією, реінжинірінг бізнес-процесів, перехід до процесної організації управління, система управління за цілями/ комплексна система індикаторів ведення бізнесу.

Окрім тренінгів, кожний з власників процесу мав змогу вирішити найбільш критичні питання, були відкореговані деякі процеси згідно із досвідом та інформованістю власника процесу. Згідно з рекомендаціями власників бізнес-процесів, ми отримали 1) відкориговану модель 8 макропроцесів та основних підпроцесів, 2) структуровані та відкориговані проблеми по кожному з процесів, створено план покращень на рік, 3) визначені цільові результати бізнес-процесів та вимоги до постачальників процесів.

Був прийнятий план "Переходу до процесної організації управління СП "Фреза".

Перехід на процесне управління компанією означає, що планування, координація, контроль тепер буде здійснюватися за процесами, а не за функціями. Ми побудували макропроцеси, систему індикаторів управління ними. Для того, щоб вони запрацювали у всій компанії треба провести їх деталізацію до рівня елементарних робіт, операцій. Оскільки бізнес — система СП не є складною, то може бути вирішено моделюванням до третього рівня (тобто з'являться підпроцеси другого та третього рівня, третій рівень, в цьому випадку, — це рівень елементарних робіт).

Постало питання: проектування процесів на папері чи використання управлінські інформаційні?

Вже на етапі стратегічного аудиту керівництву підприємства було запропоновано використати такій інструмент підвищення ефективності управління компанією, як управлінська інформаційна система, у якої є можливість моделювати бізнес, управляти процесами, оцінювати ефективність виконання робіт на кожному робочому місті, допомагати змінювати процеси у випадках зміни стратегії. Вартість такої системи може бути як мінімум $ 30-40 тис для Компанії. Така система дозволила б поступово почати впровадження програм покращень по всіх критичних бізнес-процесах, по декількох індикаторах водночас.

Провівши аналіз документообігу компанії, консультанти змогли зробити висновки, що річна економія від впровадження управлінської інформаційної системи підприємством становить приблизно $8000 на рік. Також потрібно враховувати, що витрати на навчання по роботі в процесній організації у випадку впровадження системи, мають бути набагато нижче та ефект вище, ніж при проектуванні процесів до рівня конкретних робіт на папері.

Таблиця 1.4. Економія втрат за рахунок впровадження змін

Доцільним було б, перш за все, впровадити всі макропроцеси, тому що їх взаємодія — це і є основа реалізації стратегії довгострокового розвитку компанії. Далі — моделювання до рівня елементарних робіт критичних процесів, впровадження змін в них та тестування управління ними по визначеним індикаторам протягом певного часу. Для цього корисним було б застосування автоматизованого пакету моделювання бізнес-процесів. Після цього — моделювання по ступеню “значущості” бізнес-процесів та їх постановка в компанії, автоматизація. Треба враховувати, що будь-які зміни в компанії мають бути оцінені споживачем (в кінцевому рахунку через збільшення прибутку, збільшення обсягу продажу та ін.).Керівництво прийняло рішення продовжувати процес змін наступним чином: для Компанії куплено інтегровану інформаційну систему BAAN, розпочато кампанію по моделюванню процесів, що пов’язані з логістикою, виробництвом, фінансами, впровадження покращень в них. Був використаний спеціальний моделювальник системи BAAN.