 |
|
Причини тренінгу ТНК
1) Організаційні:
· команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;
· подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;
· поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).
2) Людські:
· поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість;
· ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів;
· поліпшення загального управлінського стилю.
Особливо слід звернути увагу слухачів на зростання ролі міжнародних корпорацій у розвитку персоналу, що потребує відповідного фінансування. У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4 % фонду заробітної плати. Однак деякі компанії цьому питанню приділяють значно більше уваги. Так, корпорація «Ай-Бі-Ем» витрачає на навчання близько 250 млн доларів щорічно, що становить 5 % фонду заробітної плати. У компанії «Ксерокс» цей показник дорівнює 4 %, а «Тексас Інструмент» — 3,5 % [4, с. 34].
Варто підкреслити також, що в Азії та Європі витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1 % фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється податковими пільгами та субсидіями.
Вивчення питань трудових відносин у міжнародних корпораціях доцільно розпочати із з’ясування ступеня задоволення працею, характерного для провідних країн (табл. 6.4). Вони дають підстави для розуміння національних особливостей трудових відносин. Скажімо, з таблиці видно, що в Японії повністю задоволені працею лише 8 % молодих працівників, у той час як у західних країнах — 32 %.
Підбиваючи підсумки вивчення теми, важливо звернути увагу на такі аспекти:
1. Трудові відносини в міжнародному контексті:
· підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці тощо);
· міжнародні профспілкові організації;
· виробнича демократія;
· стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.
2. Дві основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:
· спільне прийняття рішень (codetermination) — участь представників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;
· гуртки якості (quality countrol circle) — регулярні збори робітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.
Таблиця 6.4
МІЖНАРОДНЕ ЗІСТАВЛЕННЯ ЗАДОВОЛЕННЯ ПРАЦЕЮ [3, с. 23]
| Ступінь задоволення працею | Вік | Японія | США | Великобританія |
| Задоволені повністю | 18—24 більше 35 | 8 15 | 32 40 | 32 42 |
| Задоволені | 18—24 більше 35 | 53 59 | 52 49 | 54 48 |
| Частково незадоволені | 18—24 більше 35 | 28 21 | 10 7 | 10 7 |
| Незадоволені | 18—24 більше 35 | 11 5 | 6 4 | 4 3 |
3. Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:
· міжнародна диверсифікація МНК;
· загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;
· складні структури і механізми підпорядкованості.
Приклади з господарської практики
Кейс «Моторола»
Компанія «Моторола» була створена Полом і Джозефом Голвинами в 1928 р. спочатку як «Голвин Мануфекчурінг Корпорейшн», а в 1930 р. дістала сучасну назву. У той час компанія виробляла автомобільні приймачі і назва ідеально віддзеркалювала бізнес: перша частина «Моtоr» свідчила про причетність до засобів руху, а друга збігалась з найменуванням багатьох музичних компаній. І до цього часу компанія зберігає обрану позицію.
У наші дні «Моторола» має понад 700 підрозділів у 69 країнах світу, у тому числі 55 власних підприємств, і посідає чільне місце на ринку інформаційних технологій. Обсяг продажу становить понад 40 млрд дол. США. На науково-дослідні роботи щорічно витрачається 4,4 млрд дол., тобто 11 % доходу. Лозунг «Мотороли» — «Розум всюди» (Inteligence everywhere).
«Моторола» завжди робила головну ставку на людський фактор у піднесенні своєї конкурентоспроможності. Вислів «Поважливе ставлення до кожного» зафіксовано на картці, яку отримує кожен новий працівник. Окрім того, на ній міститься таке:
Наші переконання — Ми сподіваємось, що завжди:
· поважатимемо один одного;
· будемо безкомпромісно чесні.
Наші цілі — Ми прагнемо:
· визнання нашої фірми кращою серед профільних фірм;
· збільшення частки продажів на світовому ринку;
· поліпшення фінансових показників.
Наші ініціативи — Ми використовуємо такі способи досягнення цілей:
· зниження дефектності продукції;
· скорочення виробничого циклу;
· впровадження екологічно безпечних передових технологій;
· підвищення прибутковості;
· надання кожному співробітнику широких можливостей у спільній творчій праці.
Програма роботи з кадрами включає багато напрямів, чільне місце в якій посідають:
· підвищення кваліфікації співробітників. Витрати на цю роботу перевищують 200 млн дол. США (1,5 % обсягу продажів). Щорічно кожен співробітник має не менше 5 днів для підвищення кваліфікації. У 1981 р. компанія створила власний університет у Чикаго з відділеннями в Техасі, Іллінойсі (США), Сінгапурі та Шотландії. У ньому працюють 200 штатних та 400 запрошених викладачів. За прогнозами на 2010 р., працівники компанії будуть зайняті на робочих місцях лише 10 місяців, а по місяцю буде відводитись на опанування нових знань і навичок та відпочинок;
· формування стабільності штату і зниження плинності кадрів, рівень якої знизився з 10 % в 1986 р. до 4 % в 2002 р. Цьому сприяє впровадження різноманітних соціальних програм: створення дитячих закладів, політика надання нової роботи в процесі реструктуризації, у тому числі на інших підприємствах;
· система глобального кадрового керівництва, що забезпечує професійне і службове зростання персоналу, найбільш повне розв’язання проблем співробітників. У корпорації «Моторола» немає жорсткої вертикальної ієрархії. Однак відділ кадрів фірми, підпорядкований головному керуючому (він же голова ради директорів), контролює роботу персоналу у всіх філіях. Система глобального кадрового керівництва означає не лише можливість заміни одних працівників іншими, але й просування керівників на вищі посади на підприємствах, розташованих у різних країнах світу;
· подолання міжкультурних бар’єрів на основі спеціального навчання за участю відомих у США вчених-антропологів, планування загальнофірмових заходів з урахуванням національних свят, культур і традицій;
· схема розв’язання конфліктів між керівниками і підлеглими шляхом надання права підлеглому висловити та аргументувати свою «особливу думку» вищому керівнику. Зокрема, започаткування одного з найбільш успішних міжнародних багатомільярдних проектів створення системи супутникового зв’язку «Ірідіум» пов’язано з особливою думкою одного зі співробітників;
· мотивація персоналу на основі преміювання бригад, що досягли найкращих результатів у підвищенні якості своєї роботи. Понад 10 років близько 4 тис. бригад (половина всіх бригад корпорації) беруть участь у змаганні під девізом найповнішого задоволення потреб замовника. 24 фіналісти представляють свої звіти в штаб-квартиру в Чикаго, на основі яких визначають переможців. Звіти доповідаються різними мовами, включають актуальні проблеми і представляють різноманітні регіони світу.
В Україні «Моторола» діє понад 10 років і має своє представництво, яке підпорядковане регіональному відділенню у Центральній і Східній Європі. «Моторола» має негативний досвід діяльності в Україні через вимушений вихід зі спільного з українською компанією «УРС» проекту сотового зв’язку «ФЛЕШ». Однак це не завадило «Моторолі» знайти в Україні унікальний потенціал і реалізувати ряд успішних проектів, налагодити співпрацю як з українськими, так і зарубіжними компаніями щодо розвитку сучасних систем зв’язку. При цьому важливий наголос компанія робить на розвитку і використанні «кадрового фактора» в Україні. Спільно з Національним технічним університетом (КПІ) створено чотири сучасні лабораторії для підготовки наукових спеціалістів, здатних створювати сучасне високотехнологічне устаткування. Спільно з українською компанією «Інформаційні програмні системи» в рамках технопарку Інституту електрозварювання ім. Е. О. Патона НАН України започатковано проект розробки програмного забезпечення, в якому задіяно понад 40 вітчизняних фахівців, які пройшли навчання в «Моторолі» і успішно співпрацюють з іноземними подібними центрами в Росії, Польщі та ін. Подібні проекти реалізуються і в Інституті кібернетики ім. В. М. Глушкова НАН України. Потенціал українських вчених і фахівців дозволяє розробляти високоякісні сервісні програмні продукти, що у прискореному темпі виявляють та усувають помилки в основних програмах. За висловом генерального директора представництва «Моторола» в Україні С. Яценко, «наукові кадри, що співробітничають з «Моторола» в Україні, є свого роду «класиками» в розробці програмного забезпечення». Зараз «Моторола» діє в Україні в таких сферах:
1. Поставка устаткування для сотового зв’язку.
2. Просування систем двостороннього радіозв’язку, мобільних радіостанцій, транкингових систем, модемів і мультимедійного мультисервісного устаткування, напівпровідникових пристроїв, інтегральних схем і сотових терміналів.
Стратегічні напрями розвитку бізнесу «Мотороли» в Україні включають, по-перше, пропозицію таких товарів і послуг, що ґрунтуються виключно на новітніх технологічних розробках. У цьому зв’язку корпорація співробітничає не лише із сотовими операторами, а й з провідними державними і приватними організаціями. Серед них Міністерства внутрішніх справ, оборони, надзвичайних ситуацій, енергетики а також НАК «Нафтогаз» України, «Укрнафта», «Укртелеком», «Утел» та ін. По-друге, використання внутрішніх інтелектуальних ресурсів України, розвиток співробітництва з науковими і навчальними закладами, що мають у своєму складі фахівців, здатних створювати інтелектуальні продукти світового рівня.
Контрольні запитання
1. У чому полягає суть управління людськими ресурсами ТНК?
2. Які три основні моделі управління людськими ресурсами застосовують міжнародні компанії?
3. Які три джерела поповнення людськими ресурсами використовують ТНК?
4. Які існують проблеми в іноземних призначеннях?
5. У чому сильні і слабі сторони експатріантів?
6. Які особливості навчання персоналу міжнародних компаній?
7. У чому полягає взаємозв’язок між навчанням персоналу та організаційним розвитком міжнародної компанії?
8. Що таке виробнича демократія у міжнародних корпораціях?
9. Чому виникають і як розв’язуються виробничі конфлікти в міжнародних корпораціях?
10. У чому особливості управління персоналом в українських відділеннях ТНК?
Навчальні завдання для самостійної роботи
1. Усі японські компанії мають однакові проблеми застосування техніки оцінки якості виконання службових обов’язків персоналом відділень у США. Назвіть дві причини такого явища. Що необхідно зробити фірмам для подолання цієї проблеми?
2. Визначте п’ять найважливіших критеріїв для зарубіжних призначень менеджерів.
3. Назвіть три відмінності управління персоналом в українських і міжнародних компаніях.
4. Визначте дві-три посади, для яких в українському представництві компанії «Кока-Кола» слід рекомендувати експатріантів.
5. Спробуйте визначити процедуру і фактори встановлення заробітної платні керуючим українського відділення французького банку «Креді-Ліоне».
6. Порівняйте між собою три моделі управління людськими ресурсами (табл. 6.1). У чому полягають сильні і слабкі сторони кожної моделі?
7. На базі даних табл. 6.2 порівняйте особливості винагороди та службового дизайну в різних країнах.
8. Побудуйте на основі даних табл. 6.3 піраміду потреб А. Маслоу для жителів Франції.
9. У чому полягають переваги системи управління персоналом у корпорації «Моторола»?
10. Який вплив робить корпорація «Моторола» на розвиток людського фактора в Україні?
Тести
Одиничний вибір (правильно — помилково)
1. Незаперечною перевагою українського персоналу у відділеннях міжнародних корпорацій в Україні є висока кваліфікація.
2. Громадяни Німеччини і Франції, що працюють в українському відділенні корпорації «Сіменс», є експатріантами.
3. Укладання психологічних контрактів притаманно японському типу моделі управління людськими ресурсами «відданість організації».
4. Групове матеріальне заохочення в Португалії є ефективнішим, ніж індивідуальне.
5. У Мексиці існує застереження щодо розширення участі працівників в управлінні.
Множинний вибір
1. Що з наведеного є перевагою експатріантів?
а) пристосованість до місцевих умов;
б) високі здатності до роботи;
в) менші витрати;
г) висока кваліфікація;
д) мобільність.
2. Для найбільшої кількості керівників американських міжнародних корпорацій, за даними спостережень, зарубіжна робота ... впливає на подальшу кар’єру в корпорації.
а) істотно;
б) неістотно;
в) позитивно;
г) негативно;
д) ніяк не.
3. Яка з наведених характеристик відіграє найбільш важливе значення в моделі управління людськими ресурсами «людський капітал»?
а) робочі завдання;
б) характер найму;
в) оцінка діяльності;
г) психологічні контракти;
д) усе наведене.
4. Використання уніформ і формальних підходів у службовому дизайні притаманна для корпорацій ...
а) Японії;
б) Китаю;
в) Німеччини;
г) Мексики;
д) усіх наведених країн.
5. Двомовні тренери користуються особливим попитом у ...
а) США;
б) Японії;
в) Німеччині;
г) Китаї;
д) Мексиці.
6. Автором теорії трьох потреб (успіх, влада, причетність) є ...
а) А. Маслоу;
б) М. Портер;
в) Ч. Хенді;
г) Д. Мак-Клеланд;
д) Ф. Герцберг.
7. Що з наведеного входить до складу теорії «трилисникових організацій» Ч. Хенді?
а) три рівні менеджменту;
б) три групи навичок (технічні, концептуальні, адміністративні);
в) розвиток персоналу;
г) стрижневі працівники;
д) усе наведене.
8. Що з наведеного не становить проблему репатріації експатріантів?
а) стосунки з колишніми колегами;
б) отримання нової посади;
в) особисті фінансові проблеми;
г) реадаптація до життя в домашній країні;
д) просування по службі.
9. Що з наведеного має найменше значення для управління дочірніми компаніями?
а) знання місцевих законів;
б) емоційна стабільність;
в) управлінський талант;
г) здатність адаптації до середовища;
д) добрі комунікації.
10. Що з наведеного не входить до складу рольових функцій міжнародного менеджера в контексті аналізу зовнішнього середовища?
а) організатор пошуку стратегічних можливостей фірми на зовнішніх ринках;
б) культурний аналітик;
в) дипломат;
г) контролер процесу виконання прийнятих управлінських рішень;
д) громадський діяч.
Збіг
| 1. Золоті парашути. | А. Задоволення соціальних потреб працівників. |
| 2. Мотивація. | Б. Система інструментів, що забезпечує рух працівників в організації, оцінку їхньої діяльності і винагороду. |
| 3. Моделі управління персоналом. | В. Набуття персоналом нових знань і навичок. |
| 4. Розвиток персоналу. | Г. Система заохочення головних керуючих міжнародних корпорацій. |
| 5. Соціальна політика. | Д. Процес спонукання працівників до певної діяльності. |
Завершення
1. Провідну роль у міжнародних корпораціях згідно з концепцією ... ... Ч. Хенді відіграють ... ... .
2. Ефективні компенсаційні стратегії міжнародних корпорацій ґрунтуються на врахуванні ... ... ... .
3. Один з ключових стратегічних напрямів діяльності міжнародної корпорації «Моторола» в Україні пов’язаний з використанням ... ресурсів.
4. Для японської системи тренінгу персоналу притаманно розуміння тренінгу як ... кожного.
5. Американському типу моделі управління людськими ресурсами «людський капітал» властиві ... витрати на ... .
Термінологічний словник ключових понять
Бюрократична культура — тип корпоративної культури, що ґрунтується на чіткому підпорядкуванні нижчих рівнів управління вищим і ретельному дотриманні встановлених процедур і вимог організаційних документів.
Відбір працівників — встановлені в компанії методи і процедури залучення на вакантні посади конкретних працівників з кількох кандидатів.
Золоті парашути — система заохочення головних керуючих міжнародних корпорацій, згідно з якою вищі керівники при звільненні з посади отримують винагороду в розмірі потроєної суми річних окладів та премій, а також можливість повністю реалізувати всі свої опціони на придбання акцій незалежно від термінів і умов їх надання.
Експатріанти — частина працівників міжнародних корпорацій, які є громадянами країни походження і працюють у відділеннях, розташованих в інших країнах.
Компонентні технології Сенге — сукупність п’яти напрямів діяльності самонавчальної організації: системне мислення, загальне бачення, ментальні моделі, командне навчання та індивідуальна майстерність.
Корпоративна культура — одна з ключових характеристик ділової поведінки працівників організації, яка включає загальні цінності, норми поведінки і символічні дії.
Культура колективної дисципліни — тип корпоративної культури, що ґрунтується на груповій звітності і відповідальності.
Міжнародний колектив — формальна чи неформальна група працівників транснаціональних корпорацій, яка включає представників різних національних культур.
Місцевий персонал— переважна частина працівників міжнародних корпорацій, яка є громадянами країн, в яких розташовані зарубіжні відділення.
Моделі управління персоналом — система інструментів, що забезпечує рух працівників в організації, оцінку їхньої діяльності і винагороду.
Мотивація персоналу — процес спонукання працівників до певної діяльності за допомогою матеріальних і нематеріальних форм винагороди (мотиваторів).
Навчання персоналу — процес отримання працівниками необхідних знань і навичок шляхом освіти, тренінгу і розвитку.
Персонал третіх країн — частина працівників міжнародних корпорацій, які не є громадянами материнської і приймаючої країни.
Соціальна політика — система заходів, що здійснюються міжнародними корпораціями для задоволення соціальних проблем працівників, зокрема відпочинку, виховання дітей, урахування національних традицій і т. ін.
Технічна культура —сукупність знань і навичок працівників щодо науково-технологічних і виробничих аспектів бізнесу і виготовлюваної продукції, наданих послуг і виконаних робіт.
Трилисникові організації — концепція побудови фірм, висунута відомим англійським дослідником Ч. Хенді в 1989 р., яка поділяє персонал організації на три частини (листки): стрижневих співробітників (кваліфікованих робітників, менеджерів і технічних фахівців), що створюють неповторність компанії і задають напрями її розвитку; контрактних спеціалістів, що виконують важливі допоміжні види робіт; гнучку робочу силу, яка працює неповний робочий день чи залучається на обмежений термін.
Рекомендована література до теми
1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — С. 686—715.
2. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — 784 с.
3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х т.: Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. — 2-е доп. изд. — М.: МНИИПУ, 1997. — С. 11—86.
4. Международный менеджмент. Учеб. для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000. — С. 542—558.
5. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — С. 54—57.
6. Современное управление: Энцикл. справочник: Пер. с англ. — В 2-х т. — М.: Издатцентр, 1997. — С. 41—109.
7. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук’яненка. — К.: КНЕУ, 2001. — С. 318—332.
8. Хэнди Ч. Время безрассудства: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.