Главная | Обратная связь

Менеджмент персонала

Рассмотрение общих принципов и методов социального уп­равления на сервисном предприятии позволяют более детально проанализировать одно из важнейших его направлений, связанное с менеджментом персонала. Это направление зародилось в зару­бежной практике сервиса в 70-80-х годах XX в.

В указанный период стала набирать силу тенденция, которая заключалась в переориентации управленческих ориентиров с ма­териально-технических факторов на человеческие ресурсы. При этом возможности улучшения работы персонала жестко связывались с необходимостью повышения эффективности бизнеса в целом. Ана­литики сервиса также стали говорить о приоритетной роли менеджмента персонала в сфере услуг. Во многом это объясняется целе­вым назначением указанной сферы - обслуживанием людей, удовлетворением их запросов и учетом интересов.

В настоящее время во многих развитых странах на предприяти­ях сервиса идут противоречивые процессы. С одной стороны, воз­растает роль человеческого фактора в процессах обслуживания. Будучи вовлеченными в непосредственный контакт с клиентами, многие работники оказываются впрямую причастными к повыше­нию качества услуг, а следовательно, и к решению основных це­лей деятельности фирмы. С другой стороны, внедрение автомати­ки, использование компьютерных технологий, рационализация труда и организация всей работы сервисных компаний и фирм - все это ведет к сокращению числа работающих. Борьба за сниже­ние себестоимости услуг нередко осуществляется за счет сокраще­ний работников.

Видные менеджеры сферы сервиса однозначно признают, что квалифицированные опытные работники выступают основным активом любой компании. Но далеко не на всех предприятиях уде­ляется надлежащее внимание работе с персоналом - нередко его по-прежнему рассматривают в качестве вспомогательного компо­нента в процессе оказания услуг. Порой происходит так, что руко­водство фирмы предпочитает тратить больше денег на рекламу, закупать дорогостоящее оборудование, вместо того чтобы выде­лить финансы на повышение квалификации персонала.

В отечественной сфере сервиса проблематика человеческих ре­сурсов приобретает во многом иной характер. В советский период официальная пропаганда стремилась убедить население страны в важности человеческого фактора, но реально работники предпри­ятий сферы услуг были бесправны и во многом пассивны. В новых условиях сфера услуг стала пространством интенсивного поглоще­ния кадров, высвобождающихся из сферы материального произ­водства. В последнее десятилетие в отечественной сфере услуг в целом повысился образовательный и квалификационный уровень занятых за счет лиц с высшим образованием, работавших до это­го инженерами, научными работниками, конструкторами и др. Однако на новых местах в большинстве случаев такие работники вынуждены довольствоваться низкоквалифицированным трудом. Вместе с тем процент лиц, имеющих низкий уровень профессио­нального образования или не имеющих его совсем, остается вы­соким, что ставит перед многими предприятиями сервиса про­блему подготовки и переподготовки кадров. Особенно это относится к деятельности крупных специализированных центров тор­говли, туризма, медицинского и санаторного, банковского обслу­живания и др.

В настоящее время отечественные вузы готовят профессиона­лов высокой квалификации, готовых трудиться в широком диапазо­не сервисной активности, начиная от видов услуг, связанных с ма­териальными запросами людей, и кончая запросами духовно-разви­вающими. Спрос молодежи на эту специальность растет. Все это свидетельствует о востребованности кадров для сферы сервиса.

Во всем мире сфера услуг выступает той частью хозяйствова­ния, где существует большая текучесть кадров (только в течение первого года работы после найма уходят в среднем до 40% работ­ников), неудобный режим труда, высокий уровень стрессов и пси­хологических нагрузок на персонал, средний уровень заработной платы, ниже, чем в промышленности, и др.

Еще десятилетие или два тому назад на зарубежных фирмах и на отечественных предприятиях сервиса подбор персонала считался неинтересной работой, не ведущей к росту карьеры. В настоящее время многое меняется. От службы управления персоналом сегодня ждут профессионально грамотных результатов, быстрой реакции на изменения внутри фирмы, отслеживания тех процессов, которые происходят с человеческими ресурсами в стране и мире.

В деятельность подразделения по работе с кадрами (за рубежом это называется департамент управления персоналом, у нас - от­дел кадров) входят следующие вопросы:

♦ кадровое планирование;

♦ подбор и наем персонала;

♦ регулирование трудовых отношений (трудовые споры, разде­ление обязанностей и ответственности и др.);

♦ обеспечение благоприятных условий труда;

♦ поощрение работников и система заработной платы.

Многие из указанных вопросов решаются специалистами кадро­вой службы совместно с линейными менеджерами, ибо некоторые проблемы, связанные с персоналом, не могут быть решены одной стороной. Кроме того, персонал кадровой службы причастен к та­ким важным внутрифирменным процессам, как оценка профессио­нальных качеств и работы каждого человека, выработка методов оценки персонала, принятие решений об увольнении и т.п.

Кадровая служба также развивает систему учета персонала, следит за текучестью кадров, работает с личными документами.

 

Все указанные функции свидетельствуют о высоких требованиях к самим работникам этого подразделения и о необходимости хоро­шей их подготовки.

Одной из наиболее ответственных (несмотря на свою просто­ту) является работа по подбору персонала. Задача заключается в отборе желающих на конкретные должности и трудовые операции. Целям отбора служит предоставление претендентом целого ряда документов о своих данных, предварительные проверки, интер­вью и собеседования. Главное при этом - выяснить, насколько претендент отвечает тем требованиям, которые предъявляются к его будущим обязанностям и должностному статусу.

Если работа претендента будет связана с контактной зоной, с непосредственным процессом обслуживания потребителей, то в данном случае важно выяснить его пригодность трудиться в рамках системы «человек-человек» (но не в системе «человек-приро­да», «человек-техника» и т.п.). В настоящее время существуют раз­личные технологии и методики (тесты, опросные листы, профес-сиограммы), позволяющие определить общую пригодность чело­века к работе в системе «человек-человек».

Однако результатов документов и тестовых проверок нередко оказывается недостаточно. Работники кадровой службы проводят собеседование. При этом опытные специалисты по кадрам облада­ют умением выстроить общую линию беседы, поставить кандидату нужные вопросы. Но и здесь нельзя получить однозначной уверен­ности в пригодности претендента.

Между тем работа по отбору новых кадров является исключи­тельно важной, так как в случае неудачи (принятия кандидата и быстрого увольнения) придется вновь заниматься дорогостоящей процедурой найма нового работника. Несмотря на ее проведение опытными специалистами, эта процедура до настоящего времени остается вероятностной по своему результату. Объясняется это тем, что от работника сферы обслуживания подчас требуется наличие сложного сочетания профессиональных умений и индивидуальных качеств, которые трудно формализовать и, следовательно, оценить.

Есть и общие свойства характера и работоспособности, без которых деятельность в сфере услуг затруднительна. Это:

♦ коммуникабельность и умение найти общую линию поведе­нию с любым человеком;

♦ гибкость поведения: терпеливость в одних ситуациях и рас­торопность в других;

♦ искренняя заинтересованность в клиенте;

♦ умение не навязчиво подвести клиента к нужному решению и т.п.

Но в разных видах сервиса существует множество специфичес­ких требований к качествам работника. Так, от банковского служа­щего, помимо профессиональной подготовки, усидчивости, дис­циплины и т.п., требуются также безукоризненные манеры и солид­ный вид, умение сохранять невозмутимость и предельную вежливость в любых ситуациях, чувствовать себя свободно в строгой одежде, в которой необходимо ходить на работу. Главное при этом - он дол­жен производить впечатление (и быть таковым!) надежного челове­ка, который не допустит утечки информации о финансовом состоя­нии клиента и сможет действовать ему во благо.

Такой же объемный перечень специализированных требований можно предъявить к качествам хорошего врача, юриста, педагога, продавца, парикмахера, официанта, служащего отеля, работника турфирмы, риэлтора и др. Но этим качествам в большинстве слу­чаев трудно научиться по книге, до того, как работник почувству­ет «изюминку», душу своей профессии и раскроет перед ней луч­шие грани своего характера.

После зачисления в штат новый работник проходит так назы­ваемый «период введения», т.е. процесс первичной адаптации и привыкания к условиям работы и коллективу. Во многих фирмах для новичков устанавливается испытательный срок. С целью облег­чения процесса адаптации солидные фирмы проводят специаль­ную работу с новичками: знакомят их с производственными цик­лами и разными подразделениями, рассказывают об истории со­здания компании, предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники о правилах внутреннего распорядка.

В первый год работы на новом месте часть новичков увольняет­ся. Оставшиеся позволяют утверждать, что их адаптация к работе и коллективу произошла удовлетворительно. Работник переходит в категорию «своих сотрудников». Начинается его вторичная адапта­ция, т.е. он более глубоко осваивает требования работы на данном предприятии. Последующие годы деятельности время от времени создают для каждого работника ситуацию неудовлетворенности, кризиса карьеры и желания сменить место работы.

Со своей стороны руководство фирмы остается довольным да­леко не каждым сотрудником. С целью закрепления и развития карьеры перспективных кадров, а также отсева нерадивых работ­ников во многих фирмах сервиса отрабатываются такие меры, как:

♦ проводятся аттестации и переаттестации;

♦ действуют системы поощрительных (премии, карьерный рост и др.) и контрольно-наказующих мер в оценке деятельности (вы­говоры, штрафы и др.);

♦ заработная плата выплачивается в прямой зависимости от того, насколько ответственным, интенсивным и отвечающим дол­жностным требованиям является труд работников;

♦ создаются возможности профессиональной учебы и повыше­ния квалификации.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятий сферы услуг отсутствует целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализа­ции. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низ­кий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками вни­мания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

♦ мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

♦ анализ и регулирование групповых и личных взаимоотноше­ний;

♦ управление производственными, социальными конфликта­ми и стрессами работников;

♦ оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

♦ маркетинг кадров, планирование и контроль деловой ка­рьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все ука­занные кадровые проблемы приобретают важный характер. Персо­нал, впрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, пер­сонифицированно демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

Руководители разных подразделений сервисного предприятия наиболее часто сталкиваются с невысокой мотивацией работни­ков, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п. Психологи и специалисты по проблемам труда выяс­нили, что чаще всего ожидания работников сервисных фирм свя­заны с тремя группами факторов:

♦ с экономическим вознаграждением (оплата труда, матери­альное поощрение);

♦ с внутренним удовлетворением трудом (интерес к работе, возможность карьерного роста и др.);

♦ с удовлетворенностью социальными и психологическими отношениями в коллективе*.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников сферы сервиса. Ана­лиз свидетельствует, что, наряду с высоким уровнем текучести, на предприятиях сервиса зачастую формируются группы работни­ков, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напро­тив, слишком активной, напряженной работой. Это в основном люди средних лет; мастера своего дела; среди них немало женщин. Нередко активность таких преданных работников спасает пред­приятие или отрасль сервиса в сложных условиях кризисного раз­вития.

Рассмотрим динамику социально-кадровых особенностей в рос­сийских условиях последних 15 лет на примере такого крупного сер­висного предприятия, каким выступает отделение Сбербанка РФ г. Москвы. Значение Сбербанка как общенационального кредитного института России в рыночных условиях резко возросло. В связи с этим социальная структура работников Московского банка претерпела за указанный период значительные изменения. Высокая интенсивность его развития привела к увеличению численности работающих в три раза. В банк начался приток специалистов из разных отраслей народ­ного хозяйства. Значительно изменился возрастной состав работаю­щих. Практически исчезли работники пенсионного возраста, возрос­ла доля молодежи и лиц среднего трудоспособного возраста. Коли­чество специалистов с высшим образованием увеличилось с 4,5 до 67%; с 1,5 до 18% возросло количество работников, обучающихся в вузе по вечерней и заочной формам обучения. Вместе с тем сохрани­лись некоторые характеристики социальной структуры кадров совет­ского периода. Так, осталось высокой доля работников-женщин (она более чем в 6 раз выше доли работников-мужчин).

В связи с особенностями деятельности банковского учреждения (секретность банковских технологий, ограничение доступа в служеб­ные помещения, строгое соблюдение режима работы, жестко регла­ментированный характер служебных отношений и др.) в СБ предъяв-

* Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М., 2000.

ляются особые требования к приему новых сотрудников. Как прави­ло, предпочтение отдается кандидатам, имеющим высшее профиль­ное образование; работники принимаются преимущественно по реко­мендации и после стопроцентной проверки по выявлению фактов, способствующих или препятствующих трудоустройству (конкурс, ре­зюме, рекомендации, тестирование, собеседование, проверка по кри­терию служебной безопасности банка и др.).

Несмотря на кадровые преобразования, на усложнившиеся усло­вия отбора персонала, основная часть сотрудников СБ в кризисных условиях выражала удовлетворенность своим трудом, а также демон­стрировала лояльность банку. Так, в 1996 г. у 84% работников были сформированы лояльные позиции к банку. В период 1997-1998 гг. эти позиции несколько снизились, но все равно они оставались присущи­ми более чем 2/3 работникам. (Айметдинова Г. В. Особенности внут-риколлективных процессов в кредитно-финансовых организациях в условиях трансформации российского общества (на примере Москов­ского банка Сбербанка РФ). М., 2000)

Рассмотренные особенности формирования кадрового потен­циала Московского банка СБ РФ в последние 15 лет свидетель­ствуют, что в рамках работы этого сервисного предприятия даже в условиях кризисного развития экономики существует немало не­использованных возможностей для мотивирования персонала и для формирования у работников лояльных позиций по отношению к предприятию.

Вместе с тем трудности в подборе и мотивации персонала про­должают постоянно напоминать о себе в любых условиях развития экономики, включая и наиболее благоприятные. В каждой стране сервисные организации стремятся выработать свои эффективные методы подбора и мотивации персонала.

Например, в корпорации IBM, стремясь сохранить мощные сти­мулы, связанные с оплатой труда, стараются не принимать людей, которых устраивает основная зарплата и дополнительные льготы. В корпорацию принимают людей, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат. Более ценными счи­таются работники, которые готовы приложить все силы в ответ на возникающие возможности. Система материального стимулирования является тем инструментом, который определяет успех всей програм­мы поощрений лучших работников.

Кроме зарплаты и комиссионных IBM выдает наиболее отличив­шимся работникам специальные награды. О них не сообщается зара­нее, они становится сюрпризом для получателя. В качестве вознаграждений могут быть денежные премии, подарки или бесплатные пу­тешествия. (Кулибанова В. В. Маркетинг: Сервисная деятельность. СПб., 2000)

Вместе с тем многие руководители сервисных фирм считают, что система материального стимулирования не может быть безгра­ничной - в этом случае она бы стала для сервисной организации невыгодной. В 70-е годы руководители крупных компаний разви­тых стран (США, Японии, Финляндии и др.) столкнулись с про­блемой поиска новых способов повышения эффективности труда работников своих фирм, которые бы отличались от чисто матери­ального стимулирования. В этой связи показателен анализ, прове­денный рядом зарубежных автором и отображенный в таких рабо­тах по управлению персоналом, как «Фактор обновления: Как со­храняют конкурентоспособность лучшие компании» (Р. Уотермен), «В поисках эффективного управления» (Т. Питере, Р. Уотермен), «Управление по результатам» (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. X. Ниссинен), «Японская промышленная система» (Ч. Макмиллан) и др.

Преодолевая тенденцию бюрократизации, отвечая на вызовы усиливающейся конкуренции, руководители многих преуспеваю­щих компаний мира нашли выход в новой стратегии отношений с персоналом, которая предусматривала нетривиальные мотиваци-онные стимулы работников. Сущность этой стратегии заключается в том, что все работники, включая и рядовых, делаются прямыми соучастниками процессов совершенствования деятельности ком­пании.

Посредством умело проводимой работы с персоналом у каж­дого человека пробуждается гордость за свою компанию, желание сделать ее лучшей сравнительно с конкурентами. Внутри коллек­тива действует не соперничество, а сотрудничество (при этом со­ревновательность не искореняется), доверие друг к другу и чув­ство сопричастности к общему успеху. В наиболее продвинутых фирмах вырабатывается система культуры обслуживания - фор­мируется особая философия (этические принципы, доходчивые лозунги и афоризмы, характеризующие отношение персонала к своей работы), утверждаются нормы и технологии поведения с клиентами, изготавливается специальная одежда, внедряется стиль поведения работников предприятия в целом. Все это мотивирует не только клиентов, но и обслуживающий персонал предприя­тия.

Для порождения у персонала чувство сопричастности и высо­кой мотивации разрабатываются различные приемы управления. При этом руководители компаний руководствуются не столько благотворительными целями по отношению к своим сотрудникам, сколько практической необходимостью. Они постоянно осознают, что условия конкуренции в мире бизнеса заставляют всех работать сверхнапряженно и сплоченно.

В одной компании борьба за дисциплину заключалась в проверке времени прихода на работу. Всякий, кто приходил на работе позже 8 часов утра, получал выговор, за три выговора приходилось отраба­тывать в субботний день...

Другим руководителям удалось сформулировать проблему издер­жек как достойную цель, которая понятна и нужна всем. Они просто сумели объяснить своему коллективу, что случится с их предприяти­ем и рабочими местами на нем, если эта цель не будет достигнута. Нам даже встречались руководители, которые отправляли своих со­трудников и профсоюзных деятелей в Японию или Южную Корею, что­бы они поучились, как нужно бороться с издержками.

Мотивация и причастность - основа всякого обновления, как че­ловека, так и организации. Поставить цель, затрагивающую всю орга­низацию, - большое дело, но слова останутся словами, если люди им не поверят. Причастность не возникает по приказу... Она - вещь сугубо отдельного человека. (Уоттермен Р. Фактор обновления. М., 1988)

Опыт компаний, развернувших борьбу за причастность пер­сонала к бизнесу компании, конечно, не может быть автоматичес­ки повторен в любой стране, на любом предприятии сервиса. Но этот опыт приобретает мировое значение в свете тех возможнос­тей, которые содержит в себе деятельность по управлению челове­ческими ресурсами.