 |
|
Дизайнерський підхід
Представники даного підходу (П.Селзнік, 1957; А.Уандлер, 1962; К.Ендрюс, 1980) вважають, що економічну стратегію слід розуміти як спробу досягнення відповідності між характеристиками організації та її можливостями в зовнішньому середовищі.
Вихідні положення:
1. Формування стратегії повинно бути продуманим свідомим процесом. Рішення повинні прийматися з розумінням того,що ефективні стратегії створюються в ході напруженного і жорстко контрольованого розумового процесу, вивчення ситуації.
2. Організація розглядається як носій сил і слабкостей, а зовнішнє середовище - як засіб для досягнення мети, джерело загроз чи можливостей.
3. Основною діючою особою стратегічного процесу є керівник організації, “архітектор стратегії”. Керівництво домінує, оцінює, несе відповідальність за контроль за стратегічним процесом.
4. Модель побудови стратегії повинна бути достатньо простою і неформальною; єдиною в своєму роді; кращою, одержаною в результаті індивідуального моделювання; її розробка грунтується не на загальних для всіх випадків перемінних, а на вимогах конкретної ситуації.
Науковий внесок представників дизайнерського підходу в розвиток стратегічного управління:
· вони розробили особливу мову, якою всі ми обговорюємо проблеми формування стратегії;
· започаткували центральне поняття стратегічного менеджменту – положення про те, що стратегія відображує фундаментальну відповідність між зовнішніми можливостями і внутрішнім потенціалом організації;
· розробили концепцію і технологію проведення SWOT-аналізу, що означає оцінку сильних (streights) і слабких (weakenesses) сторін організації в світі існуючих можливостей (opportunities) і загроз (threats);
· ввели поняття “відмінні компетенції”;
· звернули увагу на взаємозв’язок стратегії та структури управління організації.
Формальний підхід
Даний підхід мав успіх в 70-ті роки ХХ століття. Його розробники І.Ансофф, Дж. Стейнер, П.Вак, М.Гулд, Е.Кемпбелл розглядають створення стратегії як відносно ізольований систематичний процес формального планування, що розподіляється на окремі етапи, схематично відображується у вигляді контрольних таблиць, розкладів, програм, бюджетів і забезпечується відповідними методами.
Основні етапи стратегічного планування:
1. Постановка завдань (вирішення питання: в якому стратегічному напрямку повинна розвиватись фірма та її підрозділи).
2. Оцінка зовнішнього середовища, розробка прогнозів його майбутнього стану, сценаріїв розвитку подій.
3. Вивчення внутрішнього середовища, сильних і слабких сторін організації.
4. Формування кількох варіантів стратегії, їх оцінка і вибір найкращого.
5. Реалізація стратегії та формалізований контроль за її здійсненням.
Найважливішим моментом даного етапу є декомпозиція – розділення стратегії на субстратегії. Це призводить до виникнення цілого переліку ієрархій, що передбачає наявність різних рівнів. На вершині піраміди –довгострокові стратегічні плани (як правило, п’ятирічні), під ними – середньострокові плани, а ще нижче – короткострокові (річні) операційні плани.
Паралельно ієрархії планування існує ієрархія завдань, ієрархія бюджетів, ієрархія підстратегій (корпоративних, ділових, функціональних) та ієрархія програм дій.
Відповідальність за принципову сторону всього стратегічного процесу несе вище керівництво компанії. Розробку стратегічногго курсу забезпечують висококваліфіковані фахівці, які входять до складу спеціалізованих відділів стратегічного планування і мають прямий вихід на вище керівництво організації.Плановик, таким чином стає центральною фігурою стратегічного процесу.
Формальний підхід до стратегічного управління може ефективно застосовуватись в бюрократичних організаціях з централізованим управлінням, які діють в простих, стабільних, передбачуваних умовах.
Слабкими сторонами формалізації процесу стратегічного управління є наступні:
· використання вузького набору стандартних стратегій, відмова від пошуку і аналізу альтернативних, нестандартних рішень;
· втрата гнучкості організації, спроможності до інновацій та експериментів, перетворення розробленої стратегії в догму;
· суб’єктивність точок зору спеціалістів стратегічного планування, які можуть не враховувати об’єктивний стан галузі та компанії;
· концентрація уваги на зовнішньому оточені підприємства, недооцінка потенціалу внутрішнього середовища, ігнорування особливостей організаційної культури;
· неефективність стратегічного планування в умовах динамічного оточення, високого рівня невизначеності.
Аналітичний підхід
Представники даного підходу (М.Портер, Д.Шендел, К.Хаттен) вважають, що процес формування стратегії – це зроблений на основі аналітичних розрахунків вибір ключової стратегічної позиції фірми в залежності від галузевої структури ринку.
Галузева структура ринку впливає на стратегічну позицію компанії, яка, в свою чергу, обумовлює організаційну структуру управління.
Така точка зору базується на ідеї про те, що в кожній галузі може бути використаний обмежений перелік ключових (генеричних) стратегій, дотримання яких дозволить компанії зайняти вигідні ринкові позиції, забезпечить захист від атак конкурентів і одержання прибутку, необхідного для розширення і зростання.
Основними діючими особами по підбору стратегій є аналітики. Вони проводять розрахунки, систематизують оброблені дані, на основі яких рекомендують оптимальну стратегію. Принципова відповідальність за реалізацію стратегії покладається на керівництво фірми.
Аналітичний підхід до стратегічного управління застосовується в компаніях з бюрократичною (філіальною, глобальною) структурою управління, що діють в галузях масового виробництва предметів споживання в простому, стабільному, структурованому, кількісно вимірюваному бізнес - середовищі.
Значним внеском прибічників аналітичного підходу в розвиток стратегічного управління є розроблені концепції: генеричних (ключових) стратегій; конкурентних переваг; “ланцюжка цінностей”; конкурентного аналізу; кривої досвіду; матричного аналізу портфелю бізнесів фірми (які будуть розглянуто в підручнику далі).
Недоліки та обмеження аналітичного підходу до стратегічного управління:
· стратегічний аналіз відіграє значну роль при розробці стратегій компаній в стабільних, статичних умовах. Але в умовах динамічного середовища подібний аналіз малоефективний, тому що він не враховує значну кількість випадкових факторів;
· плановики, аналітики мають справу тільки з цифрами. Вони ізольовані в центральних офісах від реальних процесів бізнесу. Надмірна увага до розрахунків часто стає перешкодою навчання і творчості, негативно впливає на рівень залучення спеціалістів в процес розробки стратегії;
· інші співробітники компанії сприймаються аналітиками і керівництвом як рядові виконавці, які повинні бездумно виконувати нав’язані їм стратегії.