Главная | Обратная связь

Затраты на адаптацию

Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).

Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа органи­зации и сферы трудовой деятельности, проходит последователь­но три фазы:

• информационную фазу;

• фазу обучения профессии;

• фазу личного вклада в предприятие.

Информационная фазаначинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и доку­ментов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от несколь­ких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет глав­ным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.

Процесс социализации более широкое понятие, чем только вхожде­ние в трудовой процесс. Это еще и в большой степени адаптация к орга­низационной культуре организации. Он может длиться гораздо дольше, чем адаптация к рабочему месту и завершиться негативно: работник не вписывается в стиль управления фирмой и покидает ее. Таким образом, процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, приверженность организации и желание работать в ней.

Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет

практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осущест­вить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.

Третья фаза — фаза «личного вклада». Новый работник при­обретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых ре­зультатов и исправления допущенных ошибок.

Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.

В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:

* оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью; * описание главных фаз адаптации;

* оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;

* кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени

Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим со­трудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стои­мость ниже — эффективность соответствует разнице между по­следовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).

Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, за­ключенной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная об­ласть на рис. 31). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).

Надо также учитывать и другие факторы, например, повышен­ный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бух­галтера, которые надо будет исправлять, и т.д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.

Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов оборудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?

Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кри­вой) является превосходным показателем, для того, чтобы срав­нить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в пери­од освоения.

Оценить значимость затрат на адаптацию З_а возможно соот­ношением

Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на найм привела к необходимости дальнейших исследований в об­ласти учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осущест­вляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капи­таловложение.

В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое ра­бочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.

Такая система делает более четким учет последствий некото­рых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ре­сурсов. Социальный аналитический учет становится инструмен­том управления, столь же ценным, как аналитический учет экс­плуатации. Действительно, все указывает на то, что ближайшие годы будут отличаться увеличением расходов, связанных с ис­пользованием человеческих ресурсов.