Главная | Обратная связь

Миссии аудита найма

Аудит найма осуществляется по трем направлениям:

Во-первых, проверяется соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.

Требования к исполнителям определяются положениями Трудового Кодекса, к образованию — профессионально-квалификационными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются прика­зом Минздрава. Требования к психофизиологическим и лично­стным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.

При осуществлении приема на работу организация должна руководствоваться и соблюдать следующие принципы:

• комплексность, т.е. всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, про­фессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);

• объективность, т.е. повторяемость результатов оценки ука­занных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения кон­сультанта, принимающего окончательное решение;

> непрерывность, т.е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

> научность, т.е. использование в процессе подготовки и про­ведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распро­страненной ошибки — субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке. Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы де­партамента занятости список вакансий своего предприятия.

В данном случае возможно использование следующих спосо­бов:

• обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;

* опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность;

• опубликование всех требований, предъявляемых к работни­ку, который займет вакантный пост в результате отбора;

• распространение достаточного количества бланков заявле­ний;

• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность. При наборе за счет внутренних источников чаще всего при­меняется:

• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

* обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний набор осуществляется с помощью следующих ме­тодов:

• набор специалистов из учебных заведений;

• тщательный отбор претендентов, непосредственно обратив­шихся в организацию;

• найм кадров с помощью объявлений в средствах массовой информации;

• обращение в государственные и частные кадровые агентства.

Способствовать службам занятости могут общественные ор­ганизации, например, торгово-промышленные палаты, профес­сиональные сообщества и т.п. Необходимым условием является получение разрешения Комитета труда и занятости на оказание этого рода деятельности при соблюдении фундаментальных принципов общественной службы: бесплатность для работополучателя, равенство для всех клиентов, гласность предложений.

Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур на­бора работников, информированность о них среди соответствую­щих руководителей и, конечно, эффективность их применения.

Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере достиг­нуты количественные и качественные цели, и понять причины вероятных отклонений.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количествен­ными, качественными, временными и территориальными требо­ваниями, но и с учетом интересов и склонностей работников (см. рис. ).

 

АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ

РАБОЧЕГО МЕСТА

Инструментарий: анализ

и оценка работ

 

АНАЛИЗ СПОСОБНОСТЕЙ

РАБОТНИКОВ

Инструментарий:

оценка персонала

 

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ

РАБОТНИКОВ В РАБОТЕ

Инструментарий: опросы

Персонала

 

Рис. 32. Оценка степени достижения целей подбора персонала

Цель рациональной расстановки кадров — распределение ра­ботников по рабочим местам, при котором несоответствие меж­ду личными качествами человека и предъявляемыми требова­ниями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Мы рекомендуем здесь использовать, например, профильный метод.

Аудит также оценивает эффективность найма: получен ли ре­зультат с наименьшими затратами?

Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли политика набора со стратегией фирмы? Эффективна ли она?

При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабо­чую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

• при наборе были отобраны самые подходящие для организа­ции работники;

• издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были не­значительными по отношению к результатам;

• сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

• не пострадал психологический климат организации;

• личные надежды работников были воплощены в жизнь.

 

Приведем несколько примеров, указывающих на возмож­ность обнаружения потенциальных проблем и диагностики от­клонений.

Пример

Этап	Типичные ошибки
Отбор	• Использование невалидных тестов • Несоблюдение процедур отбора • Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (СУ) • Несоответствие диплома, указанного в СУ, реальному ди­плому • Жалобы руководителя на качество нового работника
Решение о найме	• Несоблюдение процедур найма • Отсутствие указания должностей и ФИО подписантов
Найм	• Отсутствие утвержденных процедур найма • Отсутствие контроля за заполнением вакантных мест • Перемещения вновь нанятых работников по службе • Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме • Отсутствие требуемого образования
Трудовое соглашение	• Не подписанный приказ о найме • Отсутствие трудовых соглашений • Ошибки и упущения в трудовых соглашениях
Испытание Увольнение	• Испытательный период не сопровождается оценкой • Отсутствие переговоров при увольнении

Аудит увольнений

Цель — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации.

При организации кадровой работы необходимо учитывать, что различные группы работников предприятия имеют различ­ные потребности и интересы, находятся в неравном положении, в связи с чем необходим дифференцированный подход к различ­ным группам.

Различие создают такие факторы как пол и воз­раст, выполняемые функциональные обязанности, профессия и квалификация, условия и содержательность труда, уровень и тип оборудования, стаж работы общий и на данном предприятии, размер заработной платы, семейное положение и т.д.

Сочетание этих факторов определяет характеристику коллек­тива в целом и его подразделений, отдельных социально-демо­графических групп.

Повышенного внимания требуют группы работников, имею­щие сниженный социально-трудовой потенциал по любому из признаков, создающих дифференциацию: молодежь и работники старшего возраста, женщины; лица, имеющие узкоспециализи­рованную специальную подготовку, низкую квалификацию и образование, занятые в неблагоприятных условиях труда, мало­содержательной работой, вновь устроившиеся, низкооплачивае­мые, необеспеченные жильем, имеющие многодетные семьи, матери-одиночки, беременные женщины, инвалиды, бывшие за­ключенные.

Цель аудита увольнений — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации. Уровень устойчивости коллектива складывается из:

• числа постоянных работников, образующих основу коллектива;

• численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой деятельности;

• неустойчивой части коллектива.

В условиях, когда основная масса работников, увольняющих­ся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы на предприятии и низкую квалификацию, организа­ция должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения воз­растает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива неко­торой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворен­ности социально-экономическими условиями труда и его орга­низацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Та­кие же коэффициенты можно вывести на основе анализа отдель­ных причин неудовлетворенности.

Социологами применяется также показатель потенциальной текучести кадров, характеризующий наличие установки на пере­мену места работы. При этом потенциальная текучесть рассмат­ривается как начальная стадия фактической текучести.

Готовность к перемене места работы возникает на базе неудовлетворенности рабочим местом и проходит три стадии:

1. • наличие неудовлетворенности,
2. • ориентация на уход без поиска нового места работы,
3. • ориентация на уход с выбором нового места работы.

Последняя стадия позволяет говорить о наличии потенциаль­ной текучести. Важнее исследовать причины неудовлетворенно­сти именно у работающих, а не у тех, кто уже уволился. По не­которым данным время перехода потенциальной текучести в фактическую составляет около 1,5 лет.

Увольнение по собственному желанию работника предприятия результат решения, при принятии которого важную роль играют:

• приверженность работника своему предприятию;

• сопоставимость с предложениями извне.

Совокупность этих двух факторов сначала ставит перед ра­ботником вопрос, а затем позволяет принять решение об уволь­нении. Чтобы оценить вероятность риска и улучшить управление человеческими ресурсами фирмы, аудитору поручают оценить эти два фактора.