Главная | Обратная связь

Связанность компонентов политики

Цели индивидуализации и сохранения покупательной спо­собности не связаны, если рост расходов на персонал ограничен повышением цен.

Аудитор рассматривает последствия принятия в расчет влия­ния каждой из целей на осуществлении других. Конфликт целей позволяет выявить потенциальные трудности, вызываемые час­тичной или полной несовместимости в процессе их достижения.

2. Связанность с политикой управления персоналомАудитор контролирует совместимость с главными целями политики управления персоналом, такими как:

Политика использования персонала — Политика вознаграж­дений.

• Совместимы ли они, например, при обновлении штата ра­ботниками с большим производственным и профессиональ­ным стажем?

• Позволяет ли ограничение размера фонда заработной платы вербовать высококвалифицированные кадры? Использование рабочего времени — Вознаграждение.

• Совместима ли цель на сокращение рабочего времени с со­хранением вознаграждения?

• Совместимо ли разрешение совместительства с почасовой платой, увеличенной на 50 % с целью «стабилизация размера фонда заработной платы»?

• Совместимо ли принятие системы показателей с сохранени­ем уровня вознаграждения, который учитывал бы многочис­ленные сверхурочные работы? Безопасность — Вознаграждение

· Совместима ли цель — сокращение несчастных случаев на производстве с целью роста общего дохода?

Структура зарплаты

Проверка структуры зарплаты позволяет аудитору оценить ее возможности способствовать цели организации в плане привле­чения, сохранения и мотивации человеческих ресурсов.

Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда) обычно определяются при помощи линии зарплаты.

Линия (или кривая) зарплаты, показывающая среднюю целе­вую зарплату для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда), может помочь определить, какой должна быть та­рифная ставка и выходят ли действующие тарифные ставки или оклады за эту линию.

Линия зарплаты в графической форме, показывающая, по ка­ким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, сравнивает оплату с ко­личеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденными при оценке труда (см. рис. 39).

Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) — на горизонтальной оси. Эта кривая показывает соотношение между ценностью вида труда согласно резуль­татам оценки и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Примечание:рисунок показывает перекрывающиеся катего­рии оплаты и «вилку» зарплаты.

Обычно тарифные ставки на графике — это ставки, по кото­рым платят в организации сейчас. Тарифные ставки для каждого разряда корректируются, что включает в себя исправление ста­вок, далеко отходящих от установленной кривой, и обычно раз­работку «вилок» оплаты.

Одним из способов отобразить «вилки» оплаты является при­веденная структура зарплаты (см. рис. 39). Структура зарплаты графически изображает «вилки» тарифных ставок для каждого разряда (в данном случае в расчете на один час). «Вилки» оплаты обычно строят вдоль кривой зарплаты.

Миссия аудитора включает анализ структуры зарплаты по от­ношению к: ч! v . v

1) рынку труда;

2) требованиям внутренней справедливости;

3) развитию карьеры.

Анализ структуры зарплаты по отношению крынку труда Для этого анализа необходимо получить информацию с по­мощью специально разработанной анкеты. В некоторых случаях, эта работа может быть облегчена существованием данных, полу­ченных при проведении внешней оценки, например, по данным обзоров зарплаты. В зарубежной практике этот способ распро­странен весьма широко. Используются формальные и нефор­мальные обзоры, проводимые работодателями, а также коммер­ческие, профессиональные и правительственные, отраслевые и региональные обзоры зарплаты.

Во всех случаях начало работы аудитора связано с построе­нием кривой реальной зарплаты в организации и сравнением ее с наиболее существенными показателями рынка труда.

После рассмотрения этих данных аудитор ставит перед адми­нистрацией и руководством службы управления персоналом во­прос:

• соответствует ли совпадение (или расхождение) зарплат в организации по отношению крынку с целевыми установками организации?

Этот вопрос можно детализировать либо по группам должно­стей, либо по уровням ответственности. Дополнительно могут быть поставлены вопросы типа:

• почему предприятие нанимает на работу молодых дипломированных специалистов на зарплату ниже средней? Ответ может быть либо доказательством нарушений в работе с персоналом, либо подтверждением согласия с общей стратеги­ей организации, в рамках которой такое решение можно рас­сматривать в плане карьерного роста молодого инженера.

Проблемы набора, высокий уровень текучести молодых спе­циалистов, анализ ежегодных переговоров по пересмотру зар­плат также позволяют аудитору сделать негативное заключение по подобной практике.

Аудит структуры зарплаты с точки зрения внутренней справедливости

Данный аспект аудита фундаментален, так как восприятие справедливости существенный элемент удовлетворения (или фрустрации) личности.

Стремление к справедливости — важнейший фактор при опре­делении уровня зарплаты. Существует два аспекта справедливо­сти: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что оплата не должна проигрывать в сравнении с вознагражде­ниями в других организациях — иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справед­ливость означает, что каждый работник должен считать свою зар­плату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других ра­ботников в той же организации. Хорошо, если фирма проводит регулярные опросы, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждений и как они относятся к ней. Обычно зада­ют вопросы вроде:

«Насколько вы удовлетворены оплатой вашего труда?»,

«По каким критериям проводилось последнее повышение зар­платы?»

«Какие факторы, по вашему мнению, влияют на определение размера вашей зарплаты?».

С этой целью аудитор изучает характеристики категорий пер­сонала, чтобы определить:

• соответствует ли количество категорий персонала различным уровням ответственности;

• не слишком ли их мало для создания перспектив продвиже­ния;

• не слишком ли их много для значимой вариации зарплаты.

Для этого необходимо внимательно рассмотреть характери­стики зарплаты отдельных категорий персонала методами мате­матической статистики. Затем аудитор ставит следующие уточ­няющие вопросы:

• значима ли разница в средней зарплате у смежных должно­стных категорий? В принципе, порог минимального вос­приятия равен 15%. При меньшей разнице переход из одной категории в другую не воспринимается работником как зна­чительный в смысле зарплаты.

• являются ли исходные данные однородными? Если стандарт­ные отклонения имеют слишком большой разброс, то это может объяснить явления неудовлетворенности восприятия работников одной должностной категории другим.

• соответствуют ли совпадения политике продвижения? Со­храняются ли возможности индивидуального выбора?

* идентичны ли или сильно различаются отклонения «мини­мум-максимум» по категориям работников? Если они иден­тичны, руководство может почувствовать, что разница в воз­награждениях неправильно отражает рост ответственности. В противном случае возникает риск управления карьерой. Сотрудники, расположенные в минимуме высокой должно­стной категории, могут в этом случае быть демотивированы, сравнивая свое положение с теми, кто находятся в максиму­ме или на более низкой должности.

В настоящее время никаких норм не существует, и аудитор должен стараться принимать в расчет совокупность всех пара­метров управления рабочими местами и карьерой.

Анализ структуры зарплаты в отношении развития карьеры

Кривая карьерного роста хороший инструмент для этой мис­сии.

Такое представление позволяет выявить типовые карьеры — от наиболее блестящих до наименее блестящих. По ним видно, в каком возрасте и с какого уровня вознаграждения руководитель перейдет на более высокую должность. Можно таким же обра­зом сравнивать зарплату при переходе из одной должностной ка­тегории в другую.

По данным зарубежного менеджмента, вклад аудита персона­ла в заметное улучшение качества управления вознаграждения­ми весьма значителен. Развитие аудита вознаграждений способ­ствовало тому, что доля расходов на персонал в добавленной стоимости сократилась на 30% при неизменных производствен­ных показателях.