Главная | Обратная связь

На неплатежеспособных предприятиях

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является управление персоналом, соответствующее концепции развития предприятия и фазе его жизненного цикла.

В практике выделяют 4 типа кадровой политики (управления персоналом) в условиях кризисного предприятия:

Пассивная — у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала и работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий кризиса. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и средств оценки персонала. Анализ кадровых проблем и причин их возникновения отсутствует (ограничивается краткой информационной справкой), что не позволяет использовать этот рычаг финансового оздоровления.

Реактивная — руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие соответствующих ситуации работников, мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые проблемы рассматриваются как одно из средств финансового оздоровления, намечаются возможные пути их решения.

Превентивная — руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозами кадровой ситуации на среднесрочный период. План финансового оздоровления содержит как самостоятельные разделы кратко- и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

Активная (рациональная) — руководство предприятия имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации и средства влияния на нее. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах и программа кадровой политики с вариантами ее реализации.

Разновидностью ее является авантюристическая кадровая политика — руководство предприятия не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает ни средствами прогнозирования кадровой ситуации, ни диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

Существуют два принципиальных подхода к управлению персоналом кризисного предприятия с целью повышения его конкурентоспособности:

Ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. Практически это выражается в реорганизации организационной структуры и устранении работников, которые не «вписываются» в антикризисную стратегию предприятия. Это обычная практика на кризисном предприятии, но она может быть эффективной и неэффективной в зависимости от применяемых приемов и мероприятий.

При реорганизации кризисного предприятия эффективна следующая практика:

* сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва;

* проведение сокращений с учетом взаимозависимости структурных подразделений и осуществление дальнейших мер по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

* нельзя увлекаться чрезмерными сокращениями персонала, следует установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления;

* периодически осуществлять переоценку кадровой структуры предприятия, выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;

* предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор на умелое выполнение функций в условиях кризиса;

* поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;

* осуществлять децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений;

* предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия;

* определить и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия;

* продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в приоритетных для предприятия отраслях.

2. Формирование уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-либо отрасли притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

В управлении персоналом кризисного предприятия важно не только оценить, какие меры принимать, но и с помощью каких методов. А так как любые принимаемые меры вызывают в той или иной степени сопротивление со стороны персонала, особое значение имеют методы, применяемые для преодоления этого сопротивления. При их выборе важно учитывать имеющийся ресурс времени для выполнения необходимых мероприятий и степень профессиональной, психологической, технической готовности персонала к изменениям (желательно провести диагностику социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности).

Краткая характеристика методов преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала дана в табл. 4.3.

 

Таблица 4.3. Сравнение методов преодоления сопротивления со стороны

персонала кризисного предприятия

 

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1. Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптированный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление. Подгонка к моменту	Сложность

 

Принудительный метод проведения организационных мероприятий. Предусматривает использование силы (наказаний) для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Из-за его срочности еще не создана база для изменений и высок риск ошибок. Чтобы снизить риск и для повышения эффективности принудительных изменений необходимо при малейшей возможности провести анализ настроений персонала.

Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного времени. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок, перемещений в руководстве. Подразумевает отсутствие административной власти у проводящих его лиц. Но сильную мотивацию (уверенность, готовность) к нововведениям. Эффективен при небольших изменениях внешней среды или при возможности их предвидеть.

Управление кризисной ситуацией. Административный кризис — ситуация, когда изменения во внешней среде угрожают существованию администрации, т.е. и самой фирмы. В этом случае обычно сопротивление сменяется поддержкой. Поэтому главная задача — не борьба с сопротивлением, а предотвращение паники. Первым признаком выхода из кризисного состояния является возобновление сопротивления.

Управление сопротивлением («метод аккордеона»). Среднее между принудительным и адаптивным, может быть реализован в сроки, диктуемые внешними условиями. Основан на использовании поэтапного подхода (создание «стартовой площадки», мотивация, внедрение изменений). Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого реализуется определенная программа изменений. Эффективен, если изменения внешней среды носят постоянный характер, он позволяет создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования не изменения. Недостаток — сложность и дороговизна метода, необходимо постоянное внимание со стороны руководства.

Само по себе несвоевременное и неверное использование этих методов может сорвать даже самые лучшие стратегические планы и стать причиной усугубления кризиса. Поэтому руководству важно верно оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант применения антикризисных мероприятий.

 

6. Бизнес-планирование как метод разработки антикризисной стратегии предприятия

 

Эффективность применения методов антикризисного управления определяется путем прогнозирования (составления бизнес-планов антикризисного управления), которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия антикризисных процедур.

Следует различать бизнес-планы инвестиционных проектов и предприятий в целом (Рекомендации по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов утверждены Приказом Минэкономики РБ от 31.03.99г. № 25) и бизнес-планы повышения конкурентоспособности и финансового оздоровления предприятия (Временные методические рекомендации по разработке плана финансового оздоровления утверждены Председателем Комитета по санации и банкротству при Мингосимуществе РБ 08.06.98г.).

Бизнес-план финансового оздоровления включает следующие разделы:

Общая характеристика предприятия. Приводятся данные общего характера: полное и сокращенное название предприятия; дата регистрации предприятия; наименование зарегистрировавшего органа; почтовый и юридический адреса; коды по различным классификаторам; организационно-правовая форма; форма собственности; банковские реквизиты, перечень филиалов и дочерних компаний; перечень основных менеджеров с краткой характеристикой каждого; результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия за последние 1-2 года; текущие финансовые обязательства и состояние с кредиторской задолженностью.

Анализ финансового состояния предприятия. Он содержит подробную характеристику учетной политики, применяемой предприятием; сводную таблицу финансовых показателей за 3-4 года, предшествующих планируемому периоду в сопоставлении со среднеотраслевыми или показателями конкурентов (коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности); анализ финансового состояния и выводы.

Рынок и конкуренция. Характеристика рынков и сегментов рынка сбыта содержит сведения об отрасли, к которой относится данное предприятие; характеристику рынков, на которых работает предприятие (емкость, размеры, ценовая политика); сведения о других хозяйствующих субъектах, оперирующих на этих рынках (конкурентах); систему ценообразования на продукцию предприятия; законодательные ограничения, накладываемые на деятельность предприятия.

Деятельность в сфере маркетинга предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия включает: описание продукции, являющейся объектом бизнес-плана; описание стратегии проникновения предприятия на соответствующий рынок; описание стратегии роста предприятия; описание каналов распространения продукции; описание коммуникаций.

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности. Приводится перечень мероприятий, сроки реализации, исполнители, ожидаемый эффект. В состав таких мероприятий рекомендуется включить: инвентаризацию имущества; сокращение дебиторской задолженности; снижение издержек производства и обращения; продажу дочерних фирм и долей в уставных капиталах других предприятий; продажу незавершенного строительства; оптимизацию количества персонала; продажу излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий; преобразование краткосрочной задолженности в долгосрочную; внедрение прогрессивных технологий, автоматизации, механизации производства; совершенствование организации труда; проведение капитального ремонта, модернизацию основных фондов, замену устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

План производства. Производственная программа предприятия рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей в разрезе планируемой к выпуску номенклатуры изделий и услуг. Включает следующие расчеты: план выпуска продукции; план продаж продукции; расчет потребности в основных фондах; расчет потребности в ресурсах на производство; расчет потребности в персонале и заработной платы; смету расходов и калькуляцию себестоимости; потребность в дополнительных инвестициях.

Финансовый план. Он включает 3 документа (отчет о прибылях и убытках, баланс, план денежных потоков), которые впоследствии нужно анализировать и контролировать. Исходные данные для расчета финансового плана формируются на основе предыдущих разделов. Осуществляется прогнозирование финансовых результатов (выручка от реализации продукции по годам, доходы, издержки, прибыль, необходимые инвестиции, денежные потоки). На основе данных производственной программы и финансового плана заполняется укрупненный баланс по годам, по которому рассчитываются коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, финансовой неустойчивости, восстановления (утраты) платежеспособности.

Краткие итоговые сведения по плану финансового оздоровления предприятия (резюме). В них включаются: срок реализации плана; общая сумма средств, необходимых предприятию; требуемая посторонняя, в т.ч. и государственная помощь; ожидаемый финансовый результат реализации плана (погашение просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и пр.); если налаживается совершенно новый для данного предприятия вид бизнеса, особо описывают факторы, приведшие к необходимости появления нового вида деятельности.

При выборе проекта бизнес-плана наряду с оценкой экономического эффекта и окупаемости учитываются надежность реализации бизнес-плана, его социальная правомерность, экологическая чистота, приоритеты инвесторов, региональных и центральных органов власти.

Окончательно принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется в виде единого документа и приложений к нему. Он представляется инвесторам, контролирующим органам, с ним ознакамливается определенный круг сотрудников предприятия (как правило, высшие менеджеры, хотя возможен и более широкий круг). Учитывая то, что бизнес-план содержит четкое описание имеющихся и ожидаемых проблем и трудностей и способов их разрешения, для широкого круга пользователей бизнес-план может быть закрыт.