 |
|
Техника пошагового выделения процессов.
Теперь рассмотрим выделение процессов в организации с применением вышеперечисленных правил. Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно после применения одного из вышеупомянутых правил, в деятельности организации выделено 5 процессов. Границы процессов обозначены красным цветом. Если при выделении процессов применить несколько правил одновременно, то достаточно часто может встретиться ситуация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпасть (Рис. 3). На этом рисунке выделение процессов по трем правилам изображено тремя разными цветами (красным, синим и зеленым). Более того, попытки увязать правила и процессы между собой могут привести к неоднозначной ситуации. Из практических соображений можно порекомендовать :
1. а) Отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения.
б) Выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.
Процесс конечно не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура подчиненности руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы – продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы, поэтому, в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Данный рисунок тоже весьма сильно упрощен для более простого изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов – красного и синего. В реальных организациях цепочка преобразований идет по более сложному пути:
- цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения, например для согласования каких либо решений с другими руководителями, возвращаться после согласования, может пройти несколько итерационных циклов согласования .В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений; - в подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.