 |
|
Інші організаційні завдання
Делегування – це регулярна управлінська практика. Крім своєї безпосередньої функції – розподіл між підлеглими завдань та повноважень для їх вирішення – делегування служить і іншим організаційним завданням:
1. Дозволяє керівнику займатися завданнями більш високого рівня, а головне встигати більше.
2. Виявляє потенціал працівників, розкриває їх здібності, кваліфікацію.
3. Допомагає створити синергію.
4. Створює додаткову мотивацію, дотичність кожного до загальної справи.
5. Втримує працівників в компанії.
6. Певну роботу підлеглий, спеціаліст здатний зробити краще, ніж керівник.
Надання прав - це передача іншим особам прав з метою досягнення результатів, що дозволяє забезпечити баланс між недоліком прав і зловживанням владою.
Бар'єри на дорозі надання прав:
• Відношення до підлеглих - недооцінка (недостатня компетентність підлеглих, незацікавленість, нездатність нести відповідальність і ін.)
• Страх за особисту безпеку.
• Потреба в контролі. Аспекти стратегії надання прав
• Самодостатність - відчуття власної компетентності.
• Самовизначення - відчуття свободи особистого вибору.
• Особиста влада - відчуття володіння впливом.
• Значущість - відчуття значущості своєї діяльності.
• Довіра - відчуття безпеки.
Ситуаційна вправа
Burgess Industries
Питання
1. Чому, на вашу думку, експеримент на фабриці Burgess Industry виявився невдалим? Розглянете визначення команд, їх характеристики, динаміку і завдання, що стоять перед лідерами.
2. Якби ви були консультантом Burgess, які рекомендації ви дали б менеджерам, щоб забезпечити ефективну роботу в командах?
3. Як би ви стали вирішувати конфлікти, які виникають між співробітниками фабрики?
Відповідь:
1. Взагалі команда - це групи людей, що взаємодіють між собою і координуючих свою роботу для досягнення спільних цілей. На мою думку, експеримент на фабриці виявився невдалим, тому що для ефективної праці команди необхідно кількість працівників не більше 12 і не менше 5 осіб. Дана характеристика в нашій ситуації не була дотримана, так як команди складалися з 30-35 чоловік.
Наступною причиною невдалого експерименту був неповноцінний розвиток всіх стадій розвитку команди, який складається із стадій формування, розладу, нормалізації та виконання.
Стадія формування в даній ситуації характеризується знайомством членів команди один з одним і з їх робочою орієнтацією, але не спостерігається налагоджування соціальної взаємодії. Наступна стадія – стадія розладу. На цій стадії розвиток команди і закінчився, так як начальники не вміли працювати у командах і тому не змогли простимулював участь кожного члена команди у вирішенні проблем для того, щоб перейти на наступну стадію – стадію нормалізації. Натомість вони стверджували, що кожна робітниця повинна сама вирішувати конфлікти, що виникають між ними. Це робилося, щоб привчити співробітниць контролювати свою роботу. І тому експеримент з впровадженням командної діяльності провалився.
Хотілось би ще виділити, що в створених командах не було єдності учасників команди та їх спрямованості до спільної мети – досвідчені швачки не хотіли допомагати новачкам; не було балансу між необхідністю виконувати корпоративні завдання і задоволенням соціально-емоційних потреб людей. Не спостерігається особистий вплив начальника на команду – не були сформовані загальні цілі та цінності, члени команди не залучалися, не усувалися розбіжності і конфлікти.
2. Якби я була консультантом Burgess, порекомендувала наступне:
ü створити команди з 5-12 чоловік;
ü у кожній команді різноманіття досвіду;
ü дотримання всіх стадій розвитку: формування, розладу, нормалізації та виконання. На стадії формування менеджерам необхідно налагодити соціальну взаємодію працівників. На стадії розладу – стимулювати участь кожного члена команди у вирішенні проблем, на стадії нормалізації – допомогти колегам усвідомити ролі, командні норми і цінності, на стадії виконання, на якій основна увага членів команди зосереджено на досягненні командних цілей, менеджери повинні стимулювати виконання завдань.
3. Конфлікт - це антагоністична взаємодія, під час якого одна сторона прагне нав'язати свою точку зору іншої. В нашій ситуації причинами конфліктів були невизначеність завдань та обов'язків (не були поставлені конкретні цілі та завдання команді), індивідуальні відмінності, психологічна несумісність.
Для вирішення конфлікту на фабриці, я би вибрала стиль співробітництво, тому що воно базується на впевненості сторін конфлікту в тому, що розбіжності в поглядах є закономірними, і сторони визнають право кожного на особисту думку та готові зрозуміти один одного, що дає можливість аналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід.