Главная | Обратная связь

Ресурсы - материальные и нематериальные компоненты, необходимые для достижения целей процессов. (Ресурсы не подлежат преобразованию в ходе процесса).

Согласно определению, приведенному в ISO 9000, «про­цесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодей­ствующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы».

Выходом процесса является его результат (продукция). Также в качестве выхода можно рассматривать инфор­мацию о результатах процесса (записи).

Входами процесса являются:

• сырье, материалы, комплектующие изделия;

• оборудование, в том числе программные средства;

• расходные материалы;

• персонал;

• нормативные и распорядительные документы, в том числе документы на продукцию.

Общая схема управления процессом на основе методо­логии IDEF0:

Три группы входов процесса представляют собой:

• непосредственно «вход», то есть то, что преобразует­ся в ходе процесса в «выход» (сырье, материалы, ком­плектующие изделия, полуфабрикаты и информация об их свойствах и т. п.);

• управляющие воздействия (документы);

• ресурсы (персонал, оборудование, расходные мате­риалы и т. п.).

На входе процесса может быть материальный объект или информация. Как правило, материальный объект сопро­вождается информацией об его свойствах, поэтому часто приходится иметь дело с комбинацией материальных и информационных входов.

На выход процесса также обычно поступает информация или материальный объект, сопровождаемый информа­цией об его свойствах, и отчетные документы, содержа­щие свидетельства деятельности, осуществленной в ходе процесса, которые согласно ISO 9000 именуются за­писями.

Для процессов, преобразующих только информацион­ные потоки (к таким процессам относятся управленче­ские процессы), бывает сложно отделить входы от управляющих воздействий. Тут можно руководствовать­ся правилом, что непосредственно входом считается ин­формация, которая преобразуется в выход (обычно ис­пользуется в процессе однократно). Например, в про­цессе анализа данных входом является массив исходных данных для анализа, а управляющими воздействиями — план и методика проведения анализа.

Процессы СМК реализуются на различных уровнях управ­ления организацией, следовательно, процессы высших уровней должны включать в себя процессы низших уровней.

Моделирование процессов СМК рекомендуется прово­дить в следующей последовательности:

• определение общего процесса СМК (Гиперпроцес­са) и его взаимодействия с процессами внешних сто­рон;

• моделирование системообразующих процессов СМК (Макропроцессов);

• моделирование основных и вспомогательных процес­сов;

• моделирование процессов низших уровней (подпро­цессов, субпроцессов и т. д.)

Под идентификацией процессов понимаются следующие действия:

· определение состава процессов СМК и составление перечня процессов;

· разработка модели каждого процесса, включающей краткую характеристику (например, в форме идентификационной карты), последовательность действий и процедуры процесса (например, в виде блок-схемы), показатели для оценки процесса.

Так как не существует стандартного перечня бизнес-процессов, организации следует самой определить состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.

При решении этой задачи первоначально устанавливается цепочка основных бизнес-процессов и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО серии 9000 новой версии, свидетельствует, что общее число бизнес-процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса.

Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.

Эффективность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.