 |
|
Власть – это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами, принимать решения и т.д. Власть может относиться к отдельному лицу, группе, организации в целом.
Власть – это социальный феномен, отражающий взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга. Власть может использоваться как менеджерами, так и подчиненными. Без власти нет организации.
Увеличение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.
Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом - влияя на них.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
В любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие
Типы власти:
1) власть, основанная на принуждении;
2) власть, основанная на вознаграждении;
3) законная власть;
4) экспертная власть;
5) эталонная власть;
Власть, основанная на принуждении – когда подчиненный убежден, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо потребности. При этой форме власти необходим строгий контроль за подчиненным, т.к. подчиненный будет стремиться не качественно выполнять свою работу.
Власть, основанная на вознаграждении – руководитель имеет возможность удовлетворять потребности подчиненного в случае его качественной работы.
Законная власть – необходимо подчиняться из-за того, что он начальник по должностной вертикали.
Экспертная власть – руководитель является экспертом в данной области, имеет больший опыт, знания, поэтому ему и необходимо подчиняться.
Эталонная власть – власть основанная на харизме (личные качества руководителя, делающие его привлекательным в качестве лидера).
Руководитель часто пользуется одновременно несколькими типами власти.
Американская модель менеджмента рассматривает .8 типов власти в бизнес-структурах:
1. власть-принуждение
2. власть-наказание
3. власть-вознаграждение
4. власть закона
5. власть примера
6. власть знания
7. власть авторитета
8. власть личного обаяния
1-4 типы характерны для руководителей - формальных лидеров, а типы с 5-8 – для неформальных лидеров.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Воздействуя на подчиненных, руководитель должен стараться перевести
взаимоотношения с ними из области противодействия (изначально имеющей место в большинстве случаев) в область взаимодействия –партнерства. Такое взаимодействие достигается в том числе и прежде всего делегированием.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск.
Властные отношения иерархичны. М. Вебер считал, что каждая социальная группа может управляться только иерархически, многоступенчато, т.е. для каждой ступени характерны свои права и обязанности.
Для эффективного управления в условиях иерархической структуры должна быть неотвратимость наказания за нарушение орг. форм. Для японской модели возможно партнерство, когда персонал находится на определенном уровне социального развития.
Стили руководства
К. Левин предложил все типы руководства сгруппировать в три основных стиля.
Авторитарный
2. демократический
3. либеральный
1. Характеризуется наивысшей степенью единоличной власти рук-ля (я начальник – ты дурак, армейский тип) Рук-ль ни с кем из подчиненных не советуется и не ставит в известность о своих намерениях. Возможны угрозы в адрес подчиненных. Рук-ль находится «над группой»
Преимущества:
- оперативность принятия решений (т.к. согласование «душит» решение;
- концентрация ответственности (ответственен только рук-ль);
Недостатки:
- подавление инициативы работников;
- необходимость жесткого контроля зя деят. персонала.
Этот стиль руководства обычно используется в критических ситуациях.
2. Предусматривает разделение власти и участие персонала в управлении. Ответственность не концентрируется только на рук-ле, а распространяется на персонал (делегирование полномочий). Распоряжение рук-ль разрабатывает советуясь с персоналом. Рук-ль находится не «над» группой, а «внутри» группы. Пробуждается инициатива персонала и решения разрабатываются с его участием. Участие персонала в управлении способствует восприятию целей компании как своих собственных..
Преимущества:
- использование творческого персонала компании;
- вовлеченность персонала в процесс РУР.
Недостатки:
- размывание ответственности;
- меньшая оперативность разработки и принятия решений.
Эффективен при стабильных условиях бизнеса и при соответствующем потенциале персонала.
3. Максимальный уровень участия персонала в управлении. УР разрабатываются преимущественно персоналом, контроль за выполнением решения осуществляет сам персонал. Рук-ль не участвует в разработке УР, но может его отменить, если оно его не удовлетворяет. Рук-ль находится «вне» группы. Используется, когда творческая компонента имеет решающее значение (научно-иссл. коллективы, КБ, дизайн…)
Вопросы: