 |
|
Модель семи стилей управления
Усиление роли менеджера
1 2 3 4 5 6 7
Увеличение доли участия персонала в процессе РУР
1 – менеджер принимает единоличные решения без участия персонала (самый жесткий тип администрирования).
2- менеджер принимает решения единолично, но затем разъясняет УР персоналу.
3.- менеджер вырабатывает концепцию УР и выносит ее на обсуждение персонала.
4 – менеджер предлагает свои решения персоналу для обсуждения и после обсуждения принимает окончательное решение.
5 – менеджер предлагает персоналу проблему, персонал разрабатывает варианты решения и предлагает их менеджеру. Менеджер оценивает эти варианты и принимает решение.
6 - менеджер предлагает персоналу ограничения, кот. необходимо учитывать при разработке УР. Персонал разрабатывает решения самостоятельно, менеджер утверждает или отвергает решения.
7 – персонал полностью самостоятелен в разработке и выполнении решения. Менеджер только контролирует результат.
Выбираемый стиль руководства зависит от качества и потенциала персонала.
3. Модель зрелости (потенциала) персонала - Модель Херсея Бланшарда
В соответствии с данной моделью выделяют 4 стиля руководства в зависимости от зрелости (квалификация, способности, желание работать) персонала.
1 – указывающий стиль – лучший при низкой степени зрелости персонала – жесткий, авторитарный стиль.
2 – убеждающий стиль – используется в условиях средней зрелости персонала, предусматривает директивность действий руководителя и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
3 – участвующий стиль – подходит для умеренно высокой степени зрелости персонала, т. е. способные к работе нуждаются в партнерстве со стороны руководителя, мотивирующего их на выполнение заданий, предоставляя персоналу возможность участия в принятии решений на своем уровне. Руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у персонала желание выполнять порученную работу.
4 – делегирующий стиль – подходит для персонала с высокой степенью зрелости, характеризуется незначительной директивностью и поддержкой руководителем действий персонала. Это позволяет персоналу, способному и желающему работать, взять на себя максимальную ответственность за выполнение порученных ему задач. Стимулирует творческий подход персонала к выполнению работы.
4. Конфликтность в менеджменте
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
Типы конфликтов.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:
- конфликт целей;
- конфликт, вызванный расхождением во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме;
- чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.
Существует еще одна классификация конфликтов в менеджменте, включающая 5 типов:
-организационный – невыполнение персоналом организационно зафиксированных требований (должностных инструкций);
- производственный –возникает от недостатков организации труда или системы управления (плохие условия труда, низкая квалификация менеджера);
- межличностный – могут иметь организационную, производственную или психологическую основу (80 % таких конфликтов порождены материальными интересами);
- конфликт между личностью и группой – в качестве личности может выступать как руководитель, так и член группы;
- межгрупповой конфликт – конфликт между структурными подразделениями фирмы (борьба за ресурсы, конфликт целей отдельных подразделений) или неформальными группами.
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
В группу этих методов входят:
– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала)
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называютфункциональными.Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.