 |
|
Дай лучшее для работников ресторана и полученный результат
«Они знают, что для работы их обеспечат всем самым лучшим, — рассуждает Троттер. — С хорошим оборудованием и дело иметь приятно, и спорится оно лучше. Опять же, видя, как я сам болею за дело, бьюсь за каждую малость, они понимают, что я бьюсь и за них, — чтобы им было за что выкладываться.
Для успеха нужно, чтобы тебя окружали лучшие люди, лучшее оборудование, лучшие продукты, лучшие клиенты, все должно быть на самом высоком уровне. Но это дорогого стоит. Лучших клиентов надо заслужить. Надо заслужить такую репутацию, чтобы лучшие сотрудники почли за честь работать с тобой. А они, в свою очередь, должны заслужить право работать у такого босса, который предоставит лучшее оборудование. А предоставит потому, что знает, как ты обращаешься с тем, которое есть. Нужно заслужить право работать с белыми и черными трюфелями и с белужьей икрой. Мои люди его заслужили. Для всех пятидесяти пяти человек идея о том, что рабочее место надо беречь и относиться к нему с уважением, не нуждается в подтверждении. Изо дня в день они доказывают, что достойны и дальше работать с лучшим оборудованием. Изо дня в день».
Пятьдесят пять человек. Двадцать пять — ветераны, они рядом с Троттером кто пять, а кто и четырнадцать лет. «Это наши старейшины, хранители традиций. Они посвящают новичков в секреты профессии, приучают к тому, что не существует второстепенных вопросов, все — только первоочередные. Этого нет — увы! — во многих других ресторанах».
В хорошей обстановке приятно работать. Приятно гордиться своей работой и собой заодно, когда видишь, что обновляется и модернизируется оборудование, когда появляется что-то новое, как, например, студия-кухня ни много ни мало за 350 000 долларов или новый винный погреб. Служащие понимают, что их собственное благополучие напрямую зависит от прибыльности бизнеса. Они работают не за страх, а за совесть. И их труд приносит блестящие результаты.
«Обшарпанные стулья, незакрывающиеся дверцы — разве это дело? Если надо привести в порядок пол, нас в первую очередь интересует, не где это сделают дешевле, а где это сделают так, чтоб комар носа не подточил. Пусть дорого, но хорошо».
Надо хвалить чужую кухню. Но когда доходит до сервиса, надо быть беспощадным. Наметанный глаз сразу обнаруживает все недостатки. Тут щербатые спинки стульев, там треснутые тарелки, здесь вытертые ковры. А то, что заметил один человек, могут заметить и другие, будь то клиенты или обслуживающий персонал.
Даже перегоревшая лампочка может испортить весь вечер. Вся работа ресторана складывается именно из таких пустяшных на первый взгляд вещей. Например, стоит клиенту выйти из туалетной комнаты, как туда непременно заглянет человек. Мало ли, вдруг брызги в неположенном месте или обрывок полотенца на полу валяется — к чему нам такой конфуз?!»
И вот что странно. Подобные мелочи не стоят ни копейки, но редко кто уделяет им должное внимание. Львиная доля успеха зависит от правильного подхода к мелочам, когда и служащим хорошо, и клиентам приятно. «Это проще сказать, чем сделать», — сетует Фицджеральд, не первый год работающий в сфере обслуживания. Его неудачная попытка применить опыт Троттера в другом месте была подобна гласу вопиющего в пустыне.
Люди должны проникнуться правильным отношением к делу. Придя в середине 1990-х к маэстро Чарли, Фицджеральд, как и все остальные, стал первым делом учиться подмечать едва видимое глазу. Малейшие недочеты должны устраняться сразу, как только их обнаружили. Причем кто обнаружил, тот и устраняет. И это — норма.
Такую педантичность Троттер называет клеем, на котором держится весь ресторан. Мелочи подстерегают на каждом шагу — это и первый разговор по телефону, и встреча на входе, и то, как клиента подводят к дверям, как вручают меню, как подают еду и вино. Если все это проделано должным образом, тогда никого не удивит нешуточный счет, который при иных обстоятельствах мог бы показаться неоправданно высоким.
«Если исходить из расчета 50-60 долларов в час, то станет ясно, что сделка-то выгодна. За такие деньги вас не примет ни врач, ни юрист, ни бухгалтер, — говорит Троттер. — На вас работают сорок пять человек, художников своего дела, которые шлифовали мастерство годами, и каждый из них вкладывает умение и время в создание праздничной атмосферы. Изысканная посуда, серебряные приборы, бокалы для вина по 25 долларов за штуку, эрудированный, обходительный персонал... Это действительно очень выгодная сделка. Клиенты часто признаются, что многим ресторанам они предпочитают наш. Ведь если вдуматься, 150-160 долларов — не такая уж и высокая цена за полученное удовольствие».
Основные положения
1. Для того чтобы научить служащих «чувствовать» клиента и не упускать мелочей, достаточно помнить и соблюдать следующие правила.
2. Чаще примерять на себя шкуру клиента, например посещать заведения конкурентов в качестве посетителя.
3. Спрашивать себя: «Какое отношение к себе как клиенту меня бы устроило?»
4. Уважать взыскательных посетителей — благодаря им вы можете в полной мере раскрыть свой профессиональный потенциал.
5. Не останавливаться на достигнутом. Перенимать лучшее у собратьев по цеху.
6. Не путать сервис с лакейством.
7. Помнить, что плохой сервис может погубить ваш бизнес.
8. Не экономить на сотрудниках. Достойному труду — достойная оплата.
9. Только лучшее оборудование и только лучшие поставщики — вы этого достойны. К тому же это лишний раз напомнит вашим служащим о том, что ваш бизнес использует только лучшее. Скупой платит дважды.
10. Не пренебрегать мелочами. Ваши служащие должны и в большом и в малом проявлять себя с равным тщанием.