 |
|
Управление изменениями
Большинство компаний и отделов крупных западных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет.
Организации производят изменения не ради самих изменений, а потому, что изменения являются частью более общего процесса развития организации, которая должна реагировать на изменения окружающей среды, ограничения, требования и возможности. Организации постоянно вынуждены адаптироваться к окружению, в котором они существуют и действуют. И, более того, компании также производят изменения в своем внешнем окружении, например, создавая и продавая новые продукты и услуги, которые захватывают существенную часть рынка, выпуская и рекламируя продукты, которые изменяют вкусы потребителей, или осваивая новые технологии, которые становятся доминирующими и меняют облик как производственных, так и сервисных секторов экономики.
Изменения могут касаться любого аспекта или фактора в организации. Они могут касаться продуктов и услуг, технологий, систем, взаимоотношений, организационной культуры, методов и стиля управления, стратегии, ключевой компетенции и любых других характеристик бизнеса. Они также включают в себя изменения в основах организации, а именно в характере бизнеса, собственности, источниках финансирования, международных операций, диверсификации, слияниях и альянсах с новыми партнерами и т.д.
Одним из важнейших событий в эволюции профессионального подхода к управлению организациями было создание области управления под названием Организационное Развитие (OР). Концепция ОР возникла в середине 1960-х годов. Она представляет собой систему методов и процедур для систематической диагностики состояния организации, планирования изменений, их реализации и поддержки. Концепция ОР остается наиболее полно разработанным в теории и востребованным на практике подходом к осуществлению организационных изменений.
В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии Дженерал Моторс модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно расходующих топливо. Одно только начальное капиталовложение составило 16 млрд.долл. Спустя 10 лет после этих первоначальных шагов Дженерал Моторс совместно с Фордом и Крайслером пытается осуществить другие крупномасштабные программы.
Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, фактически решение о модернизации было принято высшим руководством Дженерал Моторс. Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения затраты-выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и остнастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии.