Главная | Обратная связь

Основні класи організаційних структур управління виробництвом

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управлін­ня виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризу­ються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління лан­цюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що ра­дикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінсь­ких дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен пра­цівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх без­посереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціа­лісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.

Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом

 

1 рівень

 

2 рівень

 

 

ІІІ рівень

 

	Виконавці		Виконавці

 

 

Рис.10.3.1. Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом.

Таблиця 10.3.1

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами. Єдність і чіткість розпорядництва. Узгодженість дій виконавців. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу. Оперативність у прийнятті рішень. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва.

 

Функціональний тип організаційної структури управління

Для сучасного виробництва характерним є по­глиблення спеціалізації виробництва та управлін­ня, і реалізація управлінських функцій розподіля­ється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках.

Таблиця 10.3.2

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

/. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здій­снення конкретних функцій. 2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам. 3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів. 4. Відповідність структури до стратегії. 5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними. 6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб.

/. Труднощі у підтримуванні постійних взаємо­зв’язків між різними функціональними службами. 2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми. 3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування. 4. Порушення принципу єдиноначальності. 5. Виникнення проблеми функціональної координа­ції, можливість міжфункціонального суперниц­тва, конфліктів. 6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень. 7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління. 8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спе­ціалістами 9. "Функціональна короткозорість" часто спрацьовує проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

 

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усу­вати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарсь­кої діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управ­ління. Якщо в межах управління дільницею його роль незначна, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональ­ні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

Таблиця 10.3.3

Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
/. Висока компетентність спеціа­лістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. 2. Відповідність структури, до стратегії. 3. Поєднання принципу спеціа­лізації управління з принципом єдності керівництва.	/. Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань. 2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм. 3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих кон­структорських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки. 4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вер­тикалі.