 |
|
Классификация национальных деловых культур
Одной из первых классификаций в рамках сравнительного менеджмента было разделение Е. Холлом культур на высоко- и низкоконтекстные.
С точки зрения организации коммуникацийв различных культурах:
1) В низкоконтекстных культурах (американская) ответственность за успех коммуникации в большей степени несет тот, кто передает информацию. Он должен обладать мастерством точного и детального описания. Здесь вещи принято называть своими именами, ситуация описывается максимально точно и подробно. От реципиента не требуется особых знаний о том, как возник и развивался описываемый процесс, какие взаимосвязи существенны.
2) В высококонтекстной культуре (японская) коммуникации происходят в основном внутри группы. Это бросается в глаза западному наблюдателю, как только он переступает порог японского учреждения. Рабочие места не отделяются друг от друга перегородками, и сотрудники от руководителя до стажера находятся в непосредственной близости друг от друга. Расположение столов таково, что иной, отличный от группового, метод работы вряд ли возможен. Соответственно производственные совещания происходят по мере необходимости. Обсуждение важных вопросов происходит и за пределами офиса, в неформальной обстановке. Сотрудники все время находятся в курсе событий, что снижает потребность в детальной передаче сообщений. Национальные особенности коммуникационного процесса находят свое отражение и в языке. В японском языке существует свыше 50 форм обращений в почтительно-официальном, высоком, нейтральном, сниженном, дружески-вежливом, скромном и фамильярном стиле; свыше 40 форм выражения признательности и более 20 форм извинений. Для японца очень важно быть вежливым, не доставлять неудобство собеседнику. В связи с этим в речевой практике не принято устанавливать взаимосвязь двух явлений, так как неизвестно, как на это посмотрит собеседник. Опоздавший на работу японец никогда не скажет: «Я опоздал, потому что электричка попала в аварию». Японец скажет: «Электричка потерпела аварию, я опоздал», - представив оба явления как параллельные и почти независимые и тем самым, признавая и свою вину.
С точки зрения ответственности за действия подчиненных:
1) в высококонтекстной культуре руководитель на практике несет ответственность за действия подчиненных, находящихся ниже его в данной иерархической цепочке (вплоть до самого нижнего уровня);
2) в низкоконтекстной культуре практикуется делегирование полномочий, власть распределяется более равномерно, исполнитель принимает ответственность на себя. В этом случае ответственность не привязывается жестко к некоторой позиции руководителя.
С точки зрения разрешения конфликтных ситуаций: в высоконтекстных культурах действия обвиняемого рассматриваются не только с точки зрения установленных норм или в рамках определенной ситуации, но и в более широком контексте. В Японии «...обвиняемые, суд, публика и потерпевшие не отгораживаются друг от друга, так чтобы в идеале они вместе могли улаживать дела... одним словом, задача суда состоит во всестороннем освещении преступления, в результате чего преступник должен видеть и понимать все последствия своих действий».
С точки зрения пространства: у представителей высококонтекстных культур личное пространство существенно меньше, чем у их северных соседей, носителей англосаксонских традиций. Это приводит к обоюдному дискомфорту при личном общении, так что трудно выбрать дистанцию, удовлетворяющую обе стороны.
С точки зрения времени: монохронные и полихронныекультуры (таблица 1).
Таблица 1 – Проявление восприятия времени
в поведении менеджера по Е.Холлу
| Монохронная личность | Полихронная личность |
| В каждый момент времени делает только одно дело | Делает несколько дел одновременно |
| Концентрируется на работе | Склонен делать перерывы |
| Очень серьезно относится к договоренности о сроках | Рассматривает выполнение договоренности о сроках как желательное |
| По большей части нуждается в большом объеме информации | По большей части обладает значительным объемом информации |
| Скорее ориентируется на работу и карьеру | Скорее ориентируется на людей и личные отношения |
| Строго придерживается планов | Часто и быстро меняет планы |
| Строго придерживается норм частной жизни и доверительных отношений | Поддерживает тесные отношения с доверенными лицами |
| Очень уважает частную собственность, редко берет и дает в долг | Дает и берет в долг часто и просто |
| Преимущественно предпочитает прямоту | Соотносит степень прямоты с глубиной личных отношений |
| Часто и просто осуществляет краткосрочные контакты | Ярко выраженная тенденция к установлению долгосрочных контактов |
Работы Е. Холла имели пионерный характер. Скоро у него появилось много последователей в деле исследования влияния национальной культуры на менеджмент в той или иной стране. Р. Льюис выделил три типа культур: моноактивные, полиактивные, реактивные (таблица 2). Кроме этого. Отдельное внимание он уделили значению стереотипизации народов.
Представители моноактивных культурориентированы на задачи. Они
активно занимаются планированием жизни и не делают несколько дел в
одно и то же время. В эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы, скандинавы (за исключением финнов). Эти представители отличаются пунктуальностью. Опоздание обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном. Помехи воспринимаются довольно болезненно. Сроки переговоров, бесед с глазу на глаз, деловых обедов и ужинов назначаются заранее, в среднем за месяц, или как минимум за неделю, и строго соблюдаются. Быстрота не особо ценимая добродетель, работа, сделанная на 50-80%, но раньше срока будет в любом случае подвергнута критике.
Таблица 2 – Классификация культур по Р. Льюису
| Характеристика | Культура | ||
| моноактивная | полиактивная | реактивная | |
| Отношение к работе | Работают в рамках своего подразделения | Деятельность протекает в рамках всего предприятия | Характерная к работе черта – функциональная многозадачность |
| Делегирование полномочий | Допустимо делегирование компетентным людям | Частая опора на родственников | Дело поручается надежным (преданным фирме) людям |
| Стиль общения | Коммуникации осуществляются по существу, безлично. | Любят поговорить на отвлеченные темы | Умело обобщают деловой стиль и межличностный |
| Отношение к собственным ошибкам | Не любят «терять лицо» | Могут вспылить, но и легко извиняются | Не могут «терять лицо» |
| Система аргументации в деловом мире | Стараются опираться на логику | Убеждение на эмоциональном уровне | Избегают конфронтации |
| Отношение к партнеру при переговорах | Редко перебивают | Часто перебивают | Никогда не перебивают |
Полиактивные культуры предполагают, что одновременное занятие несколькими делами является нормальным явлением. Опоздание часто является частью протокола и рассматривается как демонстрация значительности опоздавшего. Приемлемо приглашение на деловой обед третьих лиц, часто партнеров по другим сделкам, отчего беседа может «скакать» с бизнеса на бизнес. Здесь не принято начинать встречу с обсуждения дела. Это считается невежливым. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей, поиск общих знакомых, выявление общих интересов и т.д. Время здесь назначают спонтанно, смешивают личную и деловую сферы. Представители данной культуры ориентированы на людей. Они общительны, активны. Они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы, русские.
Реактивные культуры предполагают изменчивость решений в зависимости от ситуации. Характерная черта данного типа – придание большой значимости вежливости, умению слушать. Здесь считается само собой разумеющимся отказаться от ранее подписанного контракта или договора, если сложилась ситуация не в пользу установленных договоренностей. Типичные представители – японцы, китайцы, финны.
Людям свойственно приписывать другим народам целый ряд позитивных, но чаще негативных качеств. Поэтому для деловых людей важно знание того, как они обычно оцениваются в стране партнера (таблицы 3-4).
Таблица 3 – Немцы (русские стереотипы)
| Положительные | Отрицательные |
| Трудолюбие | Скука |
| Высокий профессионализм | Негибкость |
| Точность | Отсутствие юмора |
| Пунктуальность | Бездуховность |
| Надежность | Мелочность |
| Аккуратность | Жестокость |
| Организованность | Агрессия |
| Чистоплотность | Нетерпимость |
| Серьезность | Жадность |
| Исполнительность | Верноподданность |
| Честность | Бесчувственность |
| Здравый смысл | Мрачность |
| Дисциплина | Упрямство |
| Настойчивость | Грубость |
Таблица 4 – Русские (немецкие стереотипы)
| Положительные | Отрицательные |
| Талантливость | Жестокость |
| Эмоциональность | Непредсказуемость |
| Романтичность | Леность |
| Выносливость | Неорганизованность |
| Одаренность | Невыдержанность |
| Способность к высоким достижениям | Неряшливость |
| Щедрость | Властолюбие |
| Глубина | Пьянство |
| Музыкальность | Примитивность |
| Увлеченность | Нечестность |
| Необычность | Небрежность |
| Гостеприимство | Фатальность |
В деловой жизни стереотипы играют определенную роль, оказывая влияние на то, как партнеры, сознательно или бессознательно, воспринимают друг друга. Такие представления редко возникают без имеющихся на то оснований, поэтому можно сказать, что стереотипы несут в себе некоторую действительную информацию о каждом народе (не случайно во всем мире французы представляются галантными, а американцы самодовольными).
Но если исходить из того, что национальные стереотипы безосновательно не возникают, то следует помнить:
- ни один отдельно взятый представитель народа А, как правило, не обладает всем набором качеств, приписываемых ему народом Б;
- не каждый представитель народа Б ассоциирует все существующие клише с народом А.
К началу 80-х гг. XX в. было предложено свыше 30 показателей, которые описывают различные аспекты культуры, влияющие на поведение менеджеров. Они, несмотря на различия в названиях, в значительной степени перекрывали друг друга. Однако некоторые аспекты оставались неописанными.
Именно X. Триандис обратил внимание на различие в типах информационных процессов в различных деловых культурах. В частности, существенную роль в восприятии информации играют социальные характеристики источника и получателя информации (таблица 5).
Таблица 5 – Критерии классификации культур по восприятию информации
| № | Признак | Верхняя граница шкалы | Нижняя граница шкалы |
| А. Восприятие отправителя информации | |||
| Социальный статус | Социальный статус имеет решающее значение | Деловая компетентность имеет решающее значение | |
| Принадлежность группе | «Инсайдер» («Свой») | «Аутсайдер» («Чужой») | |
| Размер группы | Значительная численность | Небольшая численность | |
| Легкость приема новых членов группы | Стать членом группы легко | Стать членом группы трудно | |
| Б. Самовосприятие | |||
| Самоуважение | Высокое | Низкое | |
| Личный потенциал | Соответствующий решению стоящих задач | Не соответствующий решению стоящих задач | |
| Личная активность | Активно действующий в меняющемся мире | Пассивный наблюдатель происходящего |
Культуры, где важнее компетентность партнера в сфере коммуникации, менеджерами становятся индивиды, имеющие репутацию экспертов
Культуры, где восприятие информации зависит от статуса (происхождение, пол, религия и другие характеристики) человека в определенной группе. Менеджеры – авторитетные личности, принадлежащие к определенным группам населения, элите.
В 1970-е гг. Г. Хофстеде, в то время создатель и руководитель департамента исследований по вопросам персонала в IBM Europe, выполнил грандиозный межкультурный проект. По составленной им анкете было протестировано более ста тысяч работников из различных подразделений IBM, размещенных в 72 странах мира.
Г. Хофстеде исходил из того, что культура как «коллективное духовное программирование» определяет установки и поведение людей. Сама культура изменяется с трудом, а если меняется, то очень медленно. Она имеет тенденцию воплощаться в создаваемых людьми общественных институтах.
При анализе данных Г. Хофстеде основное внимание уделил ответам на вопросы, связанные с рабочей обстановкой: степень, в которой начальники консультировали подчиненных; климат в коллективе как создаваемые работой стрессы; идеологическая ориентация работника; важность различных аспектов работы.
Итогом анализа стала изданная в 1980 г. книга «Влияние культуры: международные различия в отношении к труду», в которой каждая страна представляла собой единицу анализа, а переменными были средние значения показателя по стране. Он обнаружил наличие четырех культурных измерений – индексов, с помощью которых можно описать деловую культуру, объяснить 50% расхождений между странами в ответах на вопросы по поводу ценностей.
Выделение индексов представляется наиболее важным вкладом голландского ученого в сравнительный менеджмент. В связи с этим имеет смысл рассмотреть их подробнее.
1. Соотношение коллективизма и индивидуализма (индекс IN).В процессе воспитания личности одни деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность, в других культурах система ценностей прямо противоположная и предполагает принадлежность к группе как основную ценность и соответственно взаимную заботу членов коллектива в обмен на лояльность (таблица 6).
Таблица 6 – Характеристики индекса IN
| Индивидуализм | Коллективизм |
| Каждый член общества должен заботиться о себе и своей семье | Члены общества принадлежат сложной семье / клану, которые заботятся о них |
| Имеет влияние индивидуальное сознание | Имеет влияние коллективное сознание |
| Идентичность основывается на личных качествах человека | Идентичность основывается на принадлежности к социальной группе |
| Не существует эмоциональной зависимости от организаций и институтов | Существует эмоциональная зависимость человека от организаций и институтов |
| Причастность к организации основывается на рациональных мотивах | Причастность к организации основана на морали |
| Акцент делается на частную инициативу и достижения, идеалом является лидерство | Акцент делается на принадлежность к организации |
| Каждый имеет право на личную жизнь и собственное мнение | Личная жизнь человека контролируется организациями |
| От социально-экономической системы требуется автономия личности, разнообразие, безопасность | Индивид получает от организации или клана экспертные знания, порядок обязанности и безопасность |
| Ощущается потребность в особенных (личных) дружеских отношениях | Связи определяются стабильностью, но ощущается потребность в престиже в рамках этих отношений |
| Доверием пользуется индивидуальный процесс принятия решений | Доверием пользуется коллективное принятие решений |
Выделяют критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:
- люди откровенно высказывают критические замечания коллегам;
- наем и продвижение по службе связаны только с достоинствами личности;
- управление ориентировано на личность, а не на группу;
- каждый ориентируется на личный успех, а не группу;
- общество отличает высокий жизненный уровень, средний класс составляет большинство.
Г. Хофстеде показал, что наиболее развитые страны имеют и более высокие значения индекса IN. Индивидуализм растет в процессе модернизации. Различия в значении индекса «индивидуализма» сказываются и на организационном поведении (таблица 7).
Таблица 7 – Изменение организационного поведения
в зависимости от степени индивидуализма
| Высокое значение IN | Низкое значение IN |
| Причастность к организации основана на рациональных мотивах | Причастность к организации определяется морально-этическими соображениями |
| Работники не ожидают, что организация будет заботиться о них «с колыбели до могилы» | Работники ожидают, что организация будет заботиться о них, как семья, и могут почувствовать себя отвергнутыми |
| Организации оказывают умеренное влияние на жизнь и благополучие своих членов | Организации оказывают большое влияние на жизнедеятельность и благополучие своих членов |
| Работники готовы сами защищать свои собственные интересы | Работники ожидают, что организация защитит их интересы |
| Политика и организационные практики должны допускать частную инициативу | Политика и методы действия в организации основываются на лояльности и чувстве долга |
| Выдвижение на вакантную позицию людей как изнутри организации, так и извне, но с учетом рыночной оценки работника (космополитизм) | Продвижение внутри организации с учетом старшинства, как правило, стажа работы (местничество) |
| Менеджеры стараются реализовывать новейшие управленческие идеи | В организации не очень озабочены внедрением модных управленческих идей |
| Политика и организационные практики применяются ко всем одинаково (универсализм) | Политика и организационные практики меняются в зависимости от отношения к работникам (партийность) |
2. Дистанция власти (индекс PD).Данный критерий показывает допустимую степень неравномерности в распределении власти в организации. В одних культурах вмешательство сильной власти воспринимается как ущемление прав личности, а в других культурах, наоборот, «сильная рука» воспринимается как благо. Культуры с высокой дистанцией власти (Россия) обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Германия считается страной со сравнительно низкой дистанцированностью власти. Немецкий шеф в профессиональных вопросах больше готов слушать мнение своего подчиненного, чем его русский коллега.
Особенность этого индекса заключается в том, что он показывает не только то, насколько идеей централизации власти проникнуты руководители, но и то, насколько глубоко она проникла в общество, как воспринимается рядовыми работниками. Дистанции власти уменьшается для людей, чье стремление к власти частично удовлетворено. Малообразованные сотрудники демонстрируют большие значения индекса, чем высокообразованные.
Согласно Г. Хофстеде, высокое значение индекса PD означает большую централизацию власти, большое количество уровней иерархии, значительную долю управленческого персонала, большую дифференциацию заработной платы, большее уважение к умственному труду, чем физическому, и низкую квалификацию низкостатусных работников. В обществах, где дистанция власти велика, подчиненные стремятся к зависимости или взаимозависимости. В то же время в странах, где значения этого индекса невелико, подчиненные предпочитают консультативный стиль руководства.
По предположению Г. Хофстеде, ключевым моментом для зависимости «географическое положение – дистанция власти» является большая потребность в технологическом развитии в северных странах из-за холодного климата. Это порождает определенную (более развитую) социальную структуру.
Значительная дистанция власти связана со следующими моментами:
- в мире существует неравенство, каждый должен занимать свое место;
- лишь немногие люди могут быть независимыми, большинство должны быть зависимыми;
- начальство рассматривает подчиненных как людей другого сорта, и подчиненные рассматривают начальство как нечто отличное от себя;
- власть является базовым общественным явлением, которое предшествует рассуждениям о добре и зле;
- законность предшествует использованию власти и служит основанием для нее;
- носители власти обладают привилегиями;
- носители власти должны выглядеть настолько важными, насколько возможно;
- проигравший (подчиненный) виноват (в культурах с низким значением PD справедливо противоположное утверждение – виновата система);
- способом изменения социальной системы является смена людей у власти (в культурах с низким значением PD – перераспределение власти);
- окружающие являются потенциальной угрозой для власть предержащих, и им редко можно доверять.
3. Соотношение мужественности и женственности (индекс MW). Мужественность (маскулинизм) означает преобладание в системе «мужских» ценностей: стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать (таблица 8). Здесь в руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость. В обществах, где преобладает женственность, доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающим миром. Руководитель ценится умением организовать бесконфликтную групповую работу, разработать справедливую мотивацию. С организационной точки зрения индекс маскулинизма показывает важность для представителей национальной культуры высоких доходов, признания, достижений и вызовов(таблица 9).
Таблица 8 – Характеристики индекса маскулинизма
| «Женская» культура | «Мужская» культура |
| Мужчины не обязательно должны быть агрессивны, они могут выполнять воспитательные функции | Мужчины должны быть агрессивными, а женщины выполнять функции воспитания |
| Половые роли в обществе расплывчаты | Половые роли в обществе четко расписаны |
| Предполагается равенство полов | Мужчины доминируют в обществе |
| Важно качество жизни | Важно качество выполнения работы |
| Работать, чтобы жить | Жить, чтобы работать |
| Важны люди и окружающая среда | Важны деньги и материальные ценности |
| Идеалом является взаимозависимость | Идеалом является независимость |
| Сервис обеспечивает мотивацию | Амбиции обеспечивают продвижение |
| Неудачливые пользуются сочувствием | Восхищаются успешным человеком |
| Маленькое и медленное красиво | Большое и быстрое красиво |
| Идеалом является унисексуальность и человечность | Ценится нарочитая мужественность («быть мачо») |
Таблица 9 – Последствия различий в значениях индекса маскулинизма
| Страны с низким значением индекса маскулинизма | Страны с высоким значением индекса маскулинизма |
| Некоторые молодые работники стремятся к карьерному росту, иные - нет | От молодых людей ожидают карьерного роста, те, кто не продвигаются по службе, рассматривают себя в качестве неудачников |
| Организация не должна вмешиваться в личную жизнь сотрудников | Интересы организации – законная причина для вмешательства в личную жизнь |
| Больше женщин на рабочих местах, требующих большей квалификации и лучше оплачиваемых | Меньше женщин на рабочих местах, требующих большей квалификации и лучше оплачиваемых |
| Женщины на местах, требующих большей квалификации, не важничают | Женщины на рабочих местах, требующих большей квалификации, очень важничают |
| Меньше профессиональных стрессов | Больше профессиональных стрессов |
| Меньше производственных конфликтов | Больше производственных конфликтов |
| Привлекательна реструктуризация, увеличивающая групповую сплоченность | Привлекательна реструктуризация, позволяющая добиться личных результатов |
4. Отношение к неопределенности (индекс UA). Неопределенность – это необъяснимая тревога, спровоцированная отсутствием детальной проработки ситуации. Чем больше этот индекс, тем больше стремление избежать подобной ситуации за счет большей стабильности в профессиональной карьере, создания формальных правил, нетерпимости к инакомыслию и девиантному поведению, вере в наличие абсолютных истин.
Культуры с максимальным избеганием неопределенности (Германия) стремятся устранить двусмысленность в отношениях, «определить условия на берегу». Здесь используется разработка подробных законов и правил поведения на все случаи жизни. Другие культуры (Россия) считают, что все предусмотреть нельзя и предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела.
Природа избежания неопределенности не так ясна, как дистанции власти, но данная группа ценностей является характерной для большинства представителей так называемого среднего класса. Нормы, связанные с этой группой ценностей, снимают рост тревожности. В странах с высоким значением индекса тревожность снимается с помощью проявления эмоций, агрессивности. В культурах с низким значением индекса UA релаксация имеет пассивный характер, проявление эмоций не поощряется. Вообще, в таких культурах толерантность выше.
К критериям, позволяющим распознавать страны с высокой степенью избежания неопределенности в деловой культуре, относятся:
- негативная настроенность жителей по отношению к структурам власти;
- частое проявление национализма;
- недоверчивое отношение большинства населения к молодежи, продвижение по службе возможно только с возрастом;
- люди склонны больше полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт;
- неопределенность в жизни воспринимается как постоянная угроза, с которой надо бороться;
- характерны значительная тревожность и сильные стрессы;
- время – деньги;
- существует внутреннее стремление к упорному труду;
- предпочитается открытое проявление эмоций;
- конфликт и конкуренция могут спровоцировать агрессию и должны избегаться;
- много внимания уделяется вопросам безопасности;
- ведется поиск чистой, абсолютной правды и вечных ценностей;
- ощущается потребность в письменных правилах и инструкциях.
Самое значительное влияние на организационное поведение этот индекс оказывает при распределении функций между сотрудниками (таблица 10).
Таблица 10 – Влияние индекса UA на организационное поведение
| Низкое значение индекса UA | Высокое значение индекса UA |
| Меньшее структурирование деятельности | Большее структурирование деятельности |
| Меньше письменных правил | Больше письменных инструкций |
| Универсальное образование, допускается плюрализм мнений | Узкие специалисты, все должно быть унифицировано (стандартизировано) |
| Менеджер уделяет больше внимания стратегическим вопросам | Менеджеры уделяют больше внимания деталям |
| Менеджеры ориентированы на внутригрупповое взаимодействие | Менеджеры ориентированы на задачи и не склонны менять стиль руководства |
| Менеджеры охотнее принимают индивидуальные рискованные решения | Менеджеры неохотно принимают решения в условиях риска |
| Высокая текучесть рабочей силы | Низкая текучесть рабочей силы |
| Более амбициозные работники | Менее амбициозные работники |
| Более низкий уровень удовлетворения | Более высокий уровень удовлетворения |
| Менее ритуализированное поведение | Более ритуализированное поведение |
По степени готовности следовать своим же разработанным законам и правилам культуры делят на культуры универсальных и конкретных истин.
Культура универсальных истин предполагает высокую степень законопослушания. Немцы исходят из того, что законы существуют для того, чтобы упорядочить их жизнь, сделать ее проще и справедливей. И даже если соблюдение закона связано с дополнительными затратами или другими неприятностями, немцы идут на это, считая, что в противном случае им грозит хаос.
В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Российская деловая культура находится как раз в ряду таких культур.
Исследования Ф. Тромпенаарсабыли также выполнены на основе большого эмпирического материала, полученного в 1986-1993 гг. в ходе опросов почти 15 тыс. менеджеров из 28 стран мира. Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматриваться как аналоги индексов Г. Хофстеде. Он также уделил специальное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде.
1. Универсализм — специализация. Универсализм подразумевает, что идеи и практики могут использоваться где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы. В культурах с высоким индексом универсализма (США, Австралия, Германия, Швеция, Великобритания) концентрируются больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере бизнеса рассматриваются очень узко, так как люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением универсализма (Венесуэла, страны СНГ, Индонезия, Китай) упор делается на отношениях и доверии, контракты часто изменяются.
Представителям культур с низким значением индекса универсализма при ведении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, профессиональной аргументации, а соответственно последним надо учесть, что личные знакомства и узнавание – не пустое времяпрепровождение в культурах, учитывающих особенности ситуации.
2. Индивидуализм – коммунитаризм. Понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уникальными личностями. А термин «коммунитаризм» («коллективизм» Хофстеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Высокое значение индекса индивидуализма характерно для США, Чехии, Мексики, Аргентины и стран СНГ. Расхождения по Аргентине, Мексике по сравнению с исследованиями Хофстеде довольно значительны. Почему? Нельзя отрицать, что в течение нескольких лет страна может превратиться из «коллективистской» в индивидуалистическую. Однако для серьезной смены ценностных ориентации необходима смена поколений. Например, вряд ли уже к середине 90-х гг. имело смысл говорить в исследуемом аспекте об СНГ как едином пространстве. Новые предпринимательские структуры России 90-х гг. XX в. по своей культуре отличаются от крупных предприятий, имеющих «советские» корни.
Важная проблема, связанная с этим индексом – способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммунитарных» культурах преобладает групповое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т.п. Соответственно возникает проблема, связанная с разной скоростью принятия решений, степенью их реализации.
3. Нейтральные и эмоциональные культуры. В нейтральных культурах (японская и английская) эмоции принято контролировать. Представители этих наций не показывают чувств, стоически переносят трудности, используя все свое самообладание. Представители эмоциональных культур (мексиканцы, голландцы, швейцарцы) выражают свои чувства открыто и естественно. Они часто шумны и говорливы.
При взаимодействии представителей разных культур необходимо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность японца не является свидетельством незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоциональность, в то же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.
4. Специальные и диффузные культуры.Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и приватного пространства личности. Представители специальной культуры (Великобритания, США, Швейцария) стремятся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с другими, легко вступают в контакты, в то же время они строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной культуры (Венесуэла, Китай, Испания, Германия) характерно совмещение публичного и приватного пространств. Представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида. Статусные изменения практически невозможными.
5. Культура достижений и культура принадлежности к группе. Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определяется успешностью выполнения им своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к группе по кровнородственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений (Австрия, США, Великобритания, Швейцария, Мексика, Германия) гарантирован новаторам типа Эдисона или наиболее успешным менеджерам по продажам. В культуре принадлежности (Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ) уже сам факт длительной работы в фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т.п.
Действуя в странах с культурой принадлежности, необходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т.п. В стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна.
6. Понимание времени и отношение к нему.Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При последовательном подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. В культурах (США), в которых господствует такой подход, люди стремятся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному плану.
Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело. Представители культур с синхронным подходом (Мексика, Франция) делают несколько дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются, для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений, имея возможность реагировать на изменения обстоятельств. Французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.
Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое, настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии деловых решений.
Международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какова будет последовательность действий другой стороны. В культурах, ориентированных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят произвести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т.п.
7. Окружающая среда.По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа культур (США, Швейцария, Австрия, Бельгия) верят в возможность контроля получаемых результатов и соответственно сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур (Китай), считают, что события идут своим чередом и к ним можно только приспосабливаться.
Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы, и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выходят из-под контроля. Большинство представителей азиатских культур основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухватиться за гребень волны и плыть по течению». Отсюда большая гибкость и стремление к гармонии с природой.
Взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выигрывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.