Главная | Обратная связь

Менеджмент в Европе

В соответствии с теорией хозяйственных порядков фрайбургской школы, которая была разработана немецким ученым В.Ойкеном, существующие социаль­но-экономические системы можно распределить по линейной шкале, двумя край­ними границами которой будут являться «чистая форма» централизованно управляемой экономики и рыночное хозяйство типа laissez-faire.

В первом случае государство берет под свой непосредственный контроль всю предпринимательскую деятельность в экономике, директивно планирует и руководит из единого центра, концентрирует в своих руках практически всю собственность и все финансовые активы, неся весьма значительные расходы по содержанию всей общественной инфраструктуры. Наибольшее приближение к централизованно управляемой экономике было достигнуто при сталинском социализме в СССР и гитлеровском националсоциализме в Третьем рейхе.

В экономике типа laissez-faire государству, напротив, отведена весьма скромная роль, характеризующаяся практически полным невмешательством в действие рыночных механизмов. Направлять социально-экономические процессы должна «невидимая рука» А. Смита, в связи с чем ситуацию свободной и полной конку­ренции более правомерно считать анархичной и чреватой отрицательными по­следствиями из-за несовершенства рыночных механизмов саморегуляции.

В реальной жизни страны пытаются комбинировать в своей модели социально-экономического развития лучшие черты «чистых форм» хозяйствования, минимизируя при этом их негативные стороны. Характер экономического порядка в ключевых странах ЕС в настоящий период времени представлен в таблице 11.

В большей степени ориентирована на ценности рыночной эко­номики лишь треть «старых» государств – членов ЕС, в то время как две трети из них в своей форме хозяйственных порядков стремятся занять «золотую середину», используя преимущества предсказуемости плано­вой экономики и принцип конкуренции рыночной системы.

 

Таблица 11 – Модели хозяйственных порядков и страны ЕС

 

Централизованно управляемая экономика (административно-командная система)	«Третий путь» — социальная рыночная экономика	Рыночное хозяйство свободной конкуренции (laissez-faire)
«Абсолютный порядок», поддерживаемый исключительно государством	Сочетание преимуществ рыночной системы и социальной политики государства	Анархия и «невидимая рука» как основной экономический регулятор
Максимальное государственное регулирование	Оптимальное вмешательство государства в экономику	Минимальное государственное вмешательство в экономику
	Австрия, Бельгия, Германия, Дания, Италия, Люксембург, Нидерланды, Финляндия, Франция, Швеция	Великобритания, Ирландия, Испания, Греция, Португалия

 

Изначально традиционное для капиталистических государств рыночное хо­зяйство в период 1930-1970-х гг. в условиях экономических кризисов, войн и послевоенного восстановления перешло к огосударствлению экономики. Возврат к неизменным кон­сервативным ценностям капитализма наметился только в начале 1980-х гг. и был связан с «тэтчеризмом». Великобритании и Ирландии удалось воз­родить дух частного предпринимательства и преодолеть иждивенческие настрое­ния части своих граждан. И хотя ни британская, ни ирландская экономика не являются системой laissez-faire, в которой частному бизнесу позволено все, их хозяйственные системы более либеральны.

Условно к странам с рыночной формой хозяйственного порядка могут быть от­несены и южноевропейские государства: Греция, Испания и Португалия, - с низким уровнем финансирования социальных программ, характерным для традиционной рыночной экономики типа laissez-faire.

Большинство же стран ЕС относится к государствам социаль­ной рыночной экономики. Однако в каждой из вышеназванных стран существовала своя специфика в путях построения социальной рыночной экономики.

Так, германское социальное рыночное хозяйство строится на малом и среднем предпринимательстве как основе всей системы, а под влиянием политики социал-демократического правительства постепенно превра­тилось в так называемую экономику благоденствия, в рамках которой механизмы социальной защиты населения стали сдерживать предпринимательскую актив­ность и конкурентоспособность национального хозяйства. Близка к немецкой модели развития и Австрия.

Скандинавские страны исторически ориентировались на партнерство бизнеса и общества, на перераспределение доходов в пользу малообеспеченных граждан, поэтому там социальное рыночное хозяйство изначально было «экономикой благоденствия». Аналогичная Скандинавии соци­альная рыночная система существует в странах Бенилюкса и в Финляндии.

Франция традиционно тяготела к государственному предпринимательству, в ней достаточно сильны были антикапиталистические настроения и стремления к «свободе, равенству и братству». Поэтому социальное рыночное хо­зяйство в его французском варианте означает значительную опеку государства над экономикой, высокий уровень социальных гарантий многочисленным государ­ственным служащим и ограниченную поддержку частного предпринимательства.

«Третий путь» развития Италии еще более своеобразен: исключительная кон­курентоспособность малых и средних предприятий (преимущественно семейных) и полная неэффективность коррумпированной государственной системы, называ­емой из-за частой смены правительств «стабильной нестабильностью». Вместе с тем степень социальной защиты населения в Италии тоже достаточно высока.

Поскольку основу ЕС составили страны, которые тяготели к со­циально-рыночной модели развития, то принципы сильной социальной политики, защиты общечеловеческих ценностей и всемерной поддержки рыночных механизмов, открытости экономики (отмена таможенных границ и прочих барье­ров на пути движения товаров, услуг, капиталов и граждан) последовательно реализовались в ЕЭС и продолжают реализовываться в ЕС.

Однако для реализации роли государства в социальном рыночном хозяйстве требуются более существенные финансовые ресурсы, чем в рамках традиционной либеральной капиталистической экономики. Основой расходов го­сударства (свыше поло­вины составляет финансирование социальных программ) служат налоговые поступления, дополняемые еще и взносами предпринимателей и трудящихся в специальные социальные фонды, что тоже по своей сути является налогом. Вот почему для стран, которые тяготеют к «третьему пути» развития, характерен высокий уровень налогообложения, особенно в части индивидуальных подоходных налогов (56% в Швеции, 53% – в Финляндии, 48% – во Франции).

Если рассматривать функции государства в современной экономике (таблица 12), то вновь можно сделать вывод о том, что в странах, тяготеющих к рыночной форме хозяйственного порядка, реализуются преимущественно минимальные функции и функции средней степени сложности. Определенные исключения, касающиеся координации деятельности частных структур, существуют в странах Южной Европы, в то время как в Великобритании и Ирландии от них отказались.

 

Таблица 12 – Функции государства в современной экономике

 

Там, где рыночная система не работает	В области обеспечения социальной справедливости
Минимальные функции
Предоставление элементарных общественных благ: оборона, законность и правопорядок, гарантии прав собственности, макроэкономическое управление, государственная система здравоохранения	Защита бедных: программы по борьбе с нищетой, помощь пострадавшим от различных бедствий
Функции средней степени сложности
Преодоление экстернальных эффектов: начальное образование; охрана окружающей среды	Регулирование монополий: регулирование коммунальной среды, антимонопольная политика	Преодоление эффектов несовершенной информации: страхование (здоровье, жизнь, пенсионное обеспечение), финансовое регулирование; защита прав потребителей	Обеспечение социального страхования: пенсионное обеспечение для бедных, пособие на членов семьи, страхование от безработицы
Функции активного вмешательства
Координация деятельности частных структур: содействие рынкам, координация инициатив	Перераспределение: перераспределение активов

 

В странах социального рыночного хозяйства присутствуют все три функции, в том числе перераспределение активов для обеспечения социаль­ной справедливости через налогообложение высоких доходов высоки­ми ставками.

Страны с либерально-рыночной экономикой – англосаксонского типа, страны Южной Европы тяготеют к рыночной фор­ме порядка, и остальные страны социально-рыночной ориентации.

В литературе есть несколько разных терминов: «европейская модель менеджмен­та», «европейский стиль менеджмента», «менеджмент в Европе» и, наконец, «евро­пейский менеджмент» или «евроменеджмент». В одних случаях речь идет об управ­ленческой практике, отличающейся от американской или японской. В других – признавая разнообразие моделей менеджмента, исследователи находят общие чер­ты и характеристики управленческой философии и практики в Европе. В-третьих, подразумевается «лучшая практика», к которой будет все больше приближаться менеджмент в Европе и в результате становиться более однородным.

Несмотря на то, что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разно­образие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обо­зримом будущем культурного сближения в процессе экономической интеграции.

Культурное многообразие Европы проявляется в зна­чительном разбросе индексов: дистанция власти – от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма – от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), индекс мужественности – от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенно­сти – от 23 (Дания) до 112 (Греция).

Интеграция только двух параметров «дистанции власти» и «избе­гания неопределенности» позволяет выделить 4 модели организационной культуры (рисунок 4):

 

Рисунок 4 – Карта Хофстеде

«Деревенский рынок» – меньшая роль формализованных правил и процедур (скандинавские страны и в меньшей степени – англосаксонские);

«Смазанная машина» – децентрализованность принятия решений сочетаются с большей формализованностью правил и более четким определением ответственности (страны герман­ского кластера);

«Семья» – здесь «начальник есть начальник», под­чиненные не имеют строго определенных задач (азиатские страны);

«Пирамида людей» – «механистические», «бюрократические» арабские и латиноамериканские страны.

Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточ­нить культурные профили.

Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегиро­вания по сравнению с немецкими и английскими.

Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализи­рованными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собствен­ную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по фун­кциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффектив­ности, модель «деревенского рынка» отражает нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях отличаются большей гибкостью, большей децентрализованностью и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими фирмами.

Картину многообразия можно дополнить кластерами стран со схожими экономи­ческими и управленческими культурами. Особенностью сравнительных исследо­ваний, использующих кластерный анализ, является акцент на общих чертах в национальной культуре разных стран. Одно из исследований, проведенное С. Роненом и О. Шенкаром, позволило выделить восемь кластеров:

1) Скандинавский: Финляндия, Норвегия, Дания, Швеция;

2) Германский: Австрия, Германия, Швейцария;

3) Англосаксонский: США, Канада, Австралия, Новая Зеландия, Великобритания, Ирландия, Южная Африка;

4) Латиноевропейский: Франция, Бельгия, Испания, Италия, Португалия;

5) Латиноамериканский: Аргентина, Венесуэла, Чили, Мексика, перу, Колумбия;

6) Дальневосточный: Въетнам, Сингапур, Малайзия, Индонезия, Филиппины, Тайланд;

7) Арабский: ОАЭ, Бахрейн, Кувейт, Сацдовская Вравия;

8) Ближневосточный: Иран, Греция, Турция.

 

Некоторые из рассмотренных Роненом и Шенкаром классификаций стран (Бразилия, Япо­ния, Индия, Израиль) не вошли ни в один кластер. Познавательное значение этой классификации безусловно, однако следует согласиться с исследователями, указывающими на ее противоречивость: например, с культурной точки зрения помещать вместе Турцию и Грецию, непра­вомерно. То же самое можно сказать о Бельгии в романском кластере.

Некоторые исследователи считают более оправданным поме­стить Индию и Израиль в англосаксонский кластер, имея в виду их тесные поли­тические, экономические и культурные связи с США или Великобританией. Другие авторы предлагают объединить скандинавский и германский кластеры в один. Ряд специалистов считают, что Испания, Португалия и Италия в культур­ном плане гораздо ближе к странам Южной Америки и, стало быть, должны нахо­диться с ними в одном кластере.

В ряде публикаций по программе GLOBE (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) стра­ны Европы также объединены в кластеры: германский (Германия, Австрия, германоязычная часть Швейцарии, Нидерланды), латиноевропейский (Франция, Испания, Португалия, Италия, французская часть Швейцарии, Израиль), англо­саксонский (Англия, Ирландия, а также Австралия, Новая Зеландия, Канада, США и белая часть ЮАР), восточноевропейский (Польша, Венгрия, Словения, Греция, Албания, Грузия, Казахстан, Россия). В последнем случае следует, правда, иметь в виду, что в кластерах представлены только те 60 стран мира (из них 21 Европы), которые были охвачены исследованиями в рамках проекта GLOBE. В других же публикациях по данной программе все культурное многообразие в Европе оказывается сведенным в два кластера: северо-западный и юго-восточный.

Р. Лессемом и Ф. Нойбауэромпредло­жена классификация европейских систем менеджмента по четырем взаимосвязанным критериям:

1. Прагматизм (анг­лосаксонский мир), который отличают ориентированность на практический опыт; нацеленность на конкурентные начала; индивидуализм; ориентированность на действия.

2. Рационализм (французы, большинство североевропейцев) – направление, которое признает источ­ником истинного знания разум, чем опыт. Для него характерны: научный и позитивный подход, логический способ формулирования понятий; взгляд на организацию через понятия структуры, роли, иерархии и «необходимой» бюрократии; профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент; вера в ценности планирования и государственного регулирования.

3. Холизм/идеализм (германоязычные страны) характеризуется: системами, ориентированными на координацию и интеграцию; кооперацией и совместным принятием решений; эволюционными процессами; сбалансированностью частных и общественных интересов, чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды. Холизм прямо противопо­ложен принципу экономической свободы А.Смита. Роль орга­низации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерар­хии в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому организация сама выступает его частью.

4. Гуманизм (Италия, Испа­ния, Греция, Ирландия) – мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливо­сти, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к человеческому достоинству, заботой о благе людей. Менеджмент основан на: высокой роли семьи и социальной общности; чувстве личной ответственности и долга; предприятиях, базирующихся на семье, коллективе или социально-экономической общности; гибкости и адаптивности в меняющейся среде; персонифицированном и «компанейском» стиле управления. Гуманизм в бизнесе исходит от «главы семьи», выступающего одновременно в качестве предпринимателя, лидера и соци­ального творца.

Классификация типов управленческой культуры, предложенная Ф.Тромпенаарсом, базируется на таких характеристиках организации, как:

- степень централи­зации управления и дистанция власти (иерархичность или элитаризм, центра­лизованное или децентрализованное управление);

- степень формализации управленческих функций (формальный или неформальный стиль);

- целевая на­правленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отноше­ния или ориентация на решение задач и достижение целей).

Выделяются четыре типа корпоративной культуры: «Семья», «Эйфелева баш­ня», «Инкубатор» и «Самонаводящаяся ракета» (рисунок 5).

 

	Элитарная /	децентрализованная
Личность /	«Инкубатор»   Культура, ориентированная на достижение	«Самонаводящаяся ракета» Культура, ориентированная на достижение	Задача /
неформальный стиль	«Семья» Культура, ориентированная на личность	«Эйфелева башня» Культура, ориентированная на роль	формальный стиль
	Иерархическая /	централизованная

 

Рисунок 5 – Модели организационной управленческой культуры

 

Разумеется, на прак­тике эти типы культур накладываются друг на друга, но одна из них может быть определена как доминирующая в конкретной стране и в наибольшей степени и мере соответствующая существующим культурно-нравственным принципам, стереотипам поведения и традициям.

Так, принципы модели «Самонаводящаяся ракета» традиционно превалируют в компаниях европейских стран англо-голлан­дской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» господствует в Герма­нии, Австрии, Венгрии. Модель «Инкубатор» имеет не только нацио­нальную окраску (мелкие и средние фирмы Великобритании, Дании), но и широкое распространение в технополисах. «Семья» превалирует на юге Европы (Италия, Испания, Южная Фран­ция, Греция, Кипр).

Если модели Хофстеде и Тромпенаарса больше имеют отношение к менеджерам среднего звена управления, то крэнфильдская исследовательская программа ограничилась менеджерами высшего зве­на и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры.

В исследовании, которое проводилось в восьми странах Европы (Великобритания, Франция, Германия, Испания, Ав­стрия, Ирландия, Швеция и Финляндия) были сформулированы два вопроса:

- Можно ли говорить в настоящее время об одинаковом (однородном) стиле топ-менеджмента в Европе?

- Если стили различаются, то каково влияние различных стилей менеджмен­та в кросс-национальной команде на организационное поведение – позитив­ное или негативное?

В результате были идентифицированы четыре типа культуры (таблица 13), вы­явив нереалистичность общего европейского стиля менедж­мента.

Таблица13 – Четыре типа стилей менеджмента

Вдохновляющий	Консенсусный
1. Харизма 2. Ставка на лидерские способности индивидов 3. Правила и процедуры сдерживают прогресс 4. Самомотивация 5. Доминирование Страны: Англия, Ирландия, Испания	1. Командный дух 2. Эффективная коммуникация 3. Внимание организационному 4. проектированию 5. Открытый диалог 6. Принятие решений на основе консенсуса Страны: Швеция, Финляндия
Элитистский	Директивный
1. Отсутствие жесткой дисциплины 2. Действие по собственному плану 3. Стратегические/концептуальные аналитики 4. Неэффективная коммуникация 5. Амбициозность Страны: Франция	1. Значимость функциональной экспертизы 2. Властные отношения, основанные на стиле лидерства 3. Четкое распределение ответственности 4. Ориентация на дисциплинированность 5. Идентификация с системой и контролем Страны: Германия, Австрия

 

1) Для консенсусного типа характерными чертами являются обсуждение с минимальными ограничениями, вовлечение всех сторон, независимо от положения в организации.

2) Директивный тип фокусируется на всем, от чего зависит выполнение задач; используется стиль, способствующий достижению цели. Большое значение придают функциональной и технической компетентности.

3) Элитистский тип демонстрирует возможности и способности для концептуальных дебатов в соответствии со стилем лидерства сверху вниз.

4) Вдохновляющий тип стимулируется озабоченностью проблемами будущего и поддерживается харизматическим стилем лидерства. То, что в эту группу вошли столь разные страны гово­рит о том, что иногда заметно отличающиеся культурные традиции могут приве­сти к сходным чертам в поведении и отношениях.

Необходимость классификации в таком ракурсе обусловлена тем, что именно высшее управленческое звено европейских компаний является носителем кон­цепции евроменеджмента. Вывод крэнфильдской программы сводится к тому, что формирование общего европейского стиля менеджмента в обозримом будущем малореально, в то время как расширение практики функционирования кросс-на­циональных управленческих команд (групп) в перспективе позволит создать од­нородный командный стиль.

Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменедж­мента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интег­рационных процессов в Европе. Основу европейской модели менеджмента могут состав­лять следующие ценности:

- потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

- потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям;

- потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к бу­дущим возможностям;

- потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесении на этой основе оценок результатов деятельности;

- потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятии, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений;

- необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процес­са для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.

Цели концепции евроменеджмента состоит в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления (в основном французская школа) с прагматически­ми решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менеджмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их раз­растающейся сетью заинтересованных сторон.

Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников и Лионской школы бизнеса (Франция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-менеджерами свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подразделения в Европе.

Выделяют четыре характеристики евроменеджмента:

1. Более заметная ориентация на людей.Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность, проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуаль­ности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и комму­никации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.

В США прибыль доминирует повсюду, и люди рассматриваются как производственный ресурс, который можно использовать или выбросить. Это – основное различие. Могут сказать, что европейская фило­софия близка японской. Но фундаментальная разница состо­ит в том, что Европа – это индивидуалистическое общество, а японское обще­ство основано на коллективизме. Восточная система базируется на культуре риса, тре­бующей коллективного труда, в то время как европейская система основана на культуре злаковых растений, которые можно было выращивать в одиночку.

В Японии менеджеры отбираются из тысяч людей, проходящих профессиональную подготовку в течение длительного времени в интересах фирмы. Такая система не предполагает уважения к личности конкретного работника. В Евро­пе же внутрифирменная система подготовки кадров меньше развита, фирмы отбирают и воспринимают людей такими, какими они являются, с их индивидуальностью. В результате японские менеджеры проявляют меньше ориги­нальности. Это не так в отношении японских предпринимателей, но верно в целом для менеджеров. В Европе даже в крупных компаниях менеджмент более персонализирован.

На американцев, прибывающих в Европу, производит впечатление хаотичность системы. И наоборот, европейцы, командируемые в США, обнаруживают письменные правила и рекомендации чуть ли не по любому поводу.

2. Более высокая значимость внутренних переговоров.Европейские менеджеры тратят много времени на разного рода переговоры между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюза­ми, и между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах при­нятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решение осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующими полномочи­ями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут ис­ходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты наверху, они уже никем не оспариваются.

Европейская образовательная система также способствует закреплению прак­тики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональ­ных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

Контрольный совет на 50% состоит из представителей рабочих и на 50% - акционеров. Решения не могут быть заблокированы, т.к. президент компании имеет право решающего голо­са. Это важно, ибо паритет был бы губителен. До того, как собирается Совет, представители акционеров собираются и готовят решения. То же самое делают и представители рабочих. Президент выясняет наличие или отсутствие дого­воренности в процессе переговоров.

3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнообразием.Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культур­ное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они не находились, - это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих проце­дурах компаний.

Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрали­зации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспро­изводить свою корпоративную культуру. Например, ряд европейских фармацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии. Такая стратегия пред­полагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными под­разделениями.

4. Управление «между крайностями».Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. Например, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Европейский стиль менеджмента занимает промежуточное положение между амери­канской и японской моделями. Управление «между крайностями» является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны – Голландия, Бель­гия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

Американцы гораздо менее лояльны, гораздо менее преданны своей фирме, их взгляд на карьеру – более индивидуалистичный. Высшие управленцы без проблем могут перейти в конкурирующую компанию. Они рассматривают себя как актив, имеющий рыночную цену. В Японии – совершенно обратная картина. А Европа находит­ся где-то посередине и потому более прагматична.

У концепции евроменеджмента достаточно много критиков и пессимистов вплоть до отрицания самой возможности существования такой модели. Основ­ные возражения сводятся к следующему:

1) ориентация на людей в большей степени относится к практике европейского менеджмента прошлого периода, в современных условиях следствием политики социального рыночного хозяйства и государственного регулирования занятости становится высокий уровень безработицы.

2) подвергается сомнению и роль внутренних переговоров в практике принятия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних переговоров по отношению только к некоторым европейским кластерам, включающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.

3) можно ли говорить о более высокой толерантности европейцев к различным формам ведения бизнеса и стилям менеджмента по сравнению с японцами или американцами? Сама по себе такая толерантность может зависеть от личности конкретного менеджера больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой среде мож­но научиться. На самом деле, большинство европейских менеджеров предвзято и даже ошибочно относятся к особенностям деловой среды сво­их стран. Более высокий уровень навыков европейских менед­жеров по управлению культурным разнообразием представляет собой отно­сительно кратковременное конкурентное преимущество. Очевидно лишь то, что культурная неоднородность и многообразие в Европе являются уникальными, но только при сопоставле­нии с более или менее однородными деловыми культурами США и Японии.

4) Вывод о некоей «срединности» европейского менеджмента не учитывает современных тенденций в развитии американской и японской моделей менеджмента, а также процессов глобализации управленческой практики.

Если с осторожными и даже пессимистическими оценками в отношении концеп­ции евроменеджмента можно согласиться, то более или менее реальным пред­ставляется облик евроменеджера.

Признаки этого нового поколения менеджеров, евроменеджеров, - свободное владение иностранными языками, кросс-культурная осведомленность и адаптив­ность, позволяющая ответить на вызовы и возможности высококонкурентного европейского рынка. Кроме того, они умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют развитые навыки применения современных информационных технологий.

Кого можно считать евроменеджером? Того, кто родился и вырос в Европе, занимает управленческие должности в фирме и имеет регулярные и об­ширные деловые контакты с теми, кто родился или работает в другой европей­ской стране или за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по проис­хождению, совершающий сделки в масштабах всей Европы?

К сожалению, в настоящее время практически нет публикаций, в которых рас­сматривалось бы поведение европейских (не германских, или французских, на­пример, а именно европейских) менеджеров в сопоставлении с американскими или японскими. Поведение европейских менеджеров в международных компани­ях с учетом того, что они родились и выросли в конкретной евро­пейской стране, в большей или меньшей степени будет испыты­вать на себе влияние культуры этой страны. Пока национальное происхождение европейских менед­жеров оказывает значительное влияние на их представления о том, каким должен быть менеджмент.

Следует различать два разных обозначения – «европейский менеджер» и «евроменеджер». Европейским менеджером принято называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский рынок, либо того, кто направлялся неевропейской МНК в Европу и наделялся полномочия­ми по управлению европейскими операциями.

«Идеальный про­филь евроменеджера» включает такие его черты, как:

1. способность вовлекать людей:

- коммуникативные навыки (консультирование, объяснение, диалог);

- навыки в психологии (понимание людей, культурных различий);

- способность работать в мультинациональной многоуровневой команде;

- способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать;

2. международные навыки:

- международный опыт и географическая мобильность;

- языковая компетентность (как минимум три языка);

- глобальное мышление и гибкость:

- склонность к управлению изменениями и к управлению многообразием;

- толерантность к неясности и неопределенности;

- способность к обучению (самооценка и открытость);

3. интуиция: креативность, способность к инновациям;

4. широкое видение:

- склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающему системный подход);

- глубокое понимание (социологическое, философское, этическое).

Евроменеджер – это не просто тот, кто, находясь в служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине и ужинает в Амстердаме. Это менеджер с истинным по­ниманием многонациональных и мультикультурных проблем.