Главная | Обратная связь

Американский менеджмент

 

Соединенные Штаты Америки являются ведущей державой мира по большинству как экономических, так и иных показателей: четвертое место в мире по величине территории (9,4 тыс. кв. км) и третью позицию по численности населения (около 300 млн.). На душу населения в США приходится около $40 тыс., что также ставит США на первые места в рейтинге самых богатых стран мира.

Исторически США развивались как страна переселенцев-эмигрантов, выход­цев из Старого Света. Своеобразие США заключается и в том, что довольно большую роль в стране играют различные религиозные конфессии. Около 90% граждан США исповеду­ют ту или иную религию, а более половины жителей регулярно посещает цер­ковь, что ставит церковь по значимости в жизни страны практически на такие же позиции, как и институты власти.

США стали мировым экономическим лидером в середине XX в. Не в последнюю очередь эффективность их экономики связана и с аме­риканским вариантом менеджмента, который нацелен на быстрое принятие ре­шений, развивает индивидуальные способности руководителя и его подчиненных. Среди высшего управленческого персонала американских компаний немало сравнительно молодых людей, которые больше склонны к радикальным решениям, нежели пожилые ди­ректора.

Над американским вариантом менеджмента не довлеют клановые интересы или родственные узы, жесткий ограничительный контроль со стороны государства, как это происходит в других странах мира. Для того, чтобы вводить американскую модель развития, необходимо иметь точно такие же усло­вия, которые созданы в США: приоритет частной собственности, свободный ры­нок с весьма сильной конкуренцией на нем, незначительная предприниматель­ская роль государства в экономике, мобильность рынка рабочей силы, законы, дающие бизнесу свободу развития и ограничивающие отрицательные эффекты его воздействия на общество и окружающую среду, прекрасная транспортная и финансовая инфраструктура и т.п.

Важные конкурентные преимущества США обусловлены гибким трудовым зако­нодательством. Так, если соответствующие законы стран ЕС и в еще большей сте­пени России ограничивают возможность увольнения излишнего персонала, что резко снижает эффективность инвестиций в НТП, то американские корпорации связаны своими соглашениями лишь с профсоюзами, которые в отраслях информационной экономики не имеют особого влияния. Вместе с тем правительственные агентства отдают себе отчет в том, что переподготов­ка безработных обходится как минимум на треть дороже, чем работников, кото­рых еще только предстоит уволить. С этой целью в ряде американских штатов еще с 1980-х гг. действуют специальные программы переподготовки кадров,на­правленные на стимулирование адаптации к новым технологиям и на конкурен­тоспособность персонала. Данные программы финансируются правительствами штатов, к их реализации подключены частные компании и университеты.

В условиях, когда развитие информационной экономики стимулирует аутсор­синг, включающий в том числе и перевод трудоемких процессов по производству информационных продуктов в страны с низкой оплатой труда, правительство США выступило с инициативой по ограничению подобной практики американ­скими ТНК с тем, чтобы рабочие места в информационной экономике создава­лись в США, а не за рубежом.

Соединенные Штаты Америки являются родиной становления и постоянного развития теории и практики современного менеджмента. Теория американского менеджмента основана на семи осно­вополагающих теориях.

Сущность научного менеджмента состояла в направлении систематических уси­лий на повышение эффективности процессов производства. Его основоположни­ком стал Ф. У. Тейлор (1856-1915гг). Он оказал большое влияние на развитие науки об управлении производством, систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы более быстрого их выполнения. Тейлор впервые занялся систематическим изучением трудовых движений и их нормированием, работал над усовершенствованием мето­дов управления производства и стимулированием оплаты труда, над вопросами философии и методологии организации труда. В 1911 г. им сформулированы че­тыре основных принципа научного менеджмента:

- получение необходимых знаний о процессе производства;

- отбор и обучение рабочих;

- приложение полученных знаний к решению производственных задач;

- сотрудничество между рабочими и администрацией для достижения постав­ленных целей.

Без нововведений тейлоризма было бы невозможно, в частности, созда­ние сборочных линий для массового производства автомобилей (Ford), обуви и др. Именно эти методы организации производства сыг­рали ключевую роль в быстрой перестройке советской промышленности на обо­ронные нужды в период Второй мировой войны.

Очень большой вклад в развитие научного менеджмента внесли супруги Ф. Гилбрет (1868-1924) и Л. Гилбрет(1878-1972). Осо­бую известность получили их исследования по оптимизации движений каменщиков и работы хирургов, позволившие существенно повысить производительность труда первых и резко сократить время хирургических операций. Они стремились показать рабочим, как можно повысить производительность, работая не быстрее, а лучше, стремились объяснить не только, как нужно изменить, или усовершенствовать используемые методы, но и почему это нужно сде­лать.

Следующим важным этапом научных исследований американских ученых в области менеджмента следует назвать гуманистическое направление, включив­шее в себя три его области: движение человеческих отношений; концепции человеческих ресурсов; научный бихевиоризм.

Концепция лидерства М.П. Фоллет (1868-1933) впервые привлекает внимание к людям, а не к техническим процессам. В своем исследовании динамики взаимодействия менеджеров и органи­заций она искала ответы на актуальные и сегодня вопросы эти­ки, власти, лидерства, максимизации эффективного труда подчиненных. Чрезвы­чайно важным и опережающим свое время следует считать ее концепцию наделения властью, право сотрудника независимо от властных полномочии работать по ситуации. Актуальна и ее знаменитая фраза: «Не цепляйтесь за свои планы».

Ч. Барнард (1861-1961) был первым, кто обратил самое пристальное вни­мание на роль высшего руководства, поставил вопрос, для чего оно существует. Он определял организацию как систему осуществления скоординированных действий, целью которых является предоставление индивидам возможности достичь таких результатов, которых они никогда бы не смогли добиться поодиночке. Одно из наиболее важных достижений Ч. Барнарда – создание концепции не­формальной организации, которую естественным образом формируют сложившиеся социальные группы. Он учил, что организацию не следует рассматривать как некий бездушный механизм. Неформальные отношения представляют боль­шую силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации.

Большое значение в концепции «движения человеческих отношений» имели труды профессора Гарвардского университета Э. Мэйо (1880-1949). Он искал способы применения достижений психиатрии и социальных наук к проблемам организации труда и практическим методам управления. На основе проведенных под его руководством хотторнских экспериментов Э. Мэйо доказал, что руководители должны принимать во внимание факторы социальной организа­ции рабочего места и человеческие потребности рабочих.

А. Маслоу(1908-1970) внес осно­вополагающий вклад в развитие теории мотивации, разработал теорию «иерархии потребностей», в которой любые человеческие потребности классифицировались в рамках пятиуровневой иерархии: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в любви и социальном общении, потребности в само­выражении и потребности в самореализации, или «самоактуализации».

Теории А. Маслоу сформировались под воздействием достижений различных научных дисциплин, включая биологию, антропологию, клиническую психоло­гию и психоанализ. А. Маслоу отчетливо связывал представление о потребности в любви с работами 3. Фрейда. Первый важный вывод А. Маслоу заключался в том, что психологические по­требности человека, первоначально доминирующие, по мере насыщения продол­жают существовать лишь потенциально с акцентом на движение вперед к более высоким потребностям.

Д. Макгрегор(1906-1964) был крупным специалистом в области социаль­ной психологии. Наибольшую известность ученому принесла разработанная им теория Y основанная на предложениях «поддержки», которую он противопоста­вил теории X, основанной на предположениях «контроля». Теория X высветила, какие реальные воз­зрения исповедовали руководители высших уровней:

- средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения;

- к большинству людей, чтобы заставить их прилагать необходимые усилия, следует применять меры принуждения и контроля, приказания и угрозы наказания;

- средний человек предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего хочет надежности.

Ученый полагал, что классический менеджмент реально основывается на предпо­ложениях теории X. В качестве противопо­ставления этой теории и формулирования более реалистичного подхода к менедж­менту Д. Макгрегор предложил теорию Y. Приведем ее основные положения:

1) затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе;

2) меры высшего контроля и наказания не являются единственными средства­ми мотивации. Человек, который стремится к целям и их разделяет, осуще­ствляет саморегуляцию и самоконтроль;

3) в определенных условиях средний человек не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства;

4) средний человек учится в надлежащих условиях не только для того, чтобы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее;

5) большинству людей свойственна высокая степень воображения, изобретательности и креативности при решении проблем организации;

6) в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В качестве очевидного вывода следовало, что основная задача организации за­ключается в интеграции ее политики с индивидуальными целями ее членов.

Главная задача приверженцев бихевиористического научного подхода – идентификация и анализ движу­щих мотивов поведения работника и его взаимодействие с другими людьми в организационной среде. Поведенческие модели практически одновременно были предложены учеными Мичиганского университета и Уни­верситета штата Огайо.

На базе анализа ранее распространенных анкет исследователи Университета штата Огайо при­шли к выводу, что подчиненные оценивают поведение менеджеров, прежде всего, по двум критериям: «внимание к подчиненным» и «инициирование структуры». Обычное поведение внимательных к подчиненным руководителей включало в себя:

- выражение признательности за хорошо выполненную работу;

- отсутствие завышенных ожиданий;

- проявление участия к личным проблемам;

- готовность прийти на помощь;

- вознаграждение за отлично выполненное задание.

Стиль «инициирование структуры» подчеркивает умение менеджера поста­вить цель и разработать план по ее достижению, включая действия подчиненных. Поведение руководителей при этом включало:

- распределение производственных заданий;

- установление стандартов выполнения работы;

- информирование о требованиях, предъявляемых к работе;

- составление графика выполнения заданий;

- поощрение использования унифицированных процедур.

Аналогичные исследования были проведены и в Мичиганском университете. Исследователи пришли к выводу, что эффективных руководителей отличают два типа поведения:

1) ориентированное на выполнения задания (менеджеры работали вместе с подчиненными над решением различных задач, занимались планированием, координацией и обеспечением де­ятельности группы, что, в принципе, соответствовало изложенному выше подхо­ду к «инициированию структуры»);

2) ориентированное на отношения (менеджеры при выполнении полученных заданий уделяли большое внимание отношениям с подчиненными. Они были внимательны, отзывчивы и дружелюбны и осуществляли скорее общее руковод­ство, не вникая в детали действий подчиненных, что соответствовало стилю «вни­мательных менеджеров».

Р. Блэйк и Дж. Моутон как приложение к модели университета Огайо разрабо­тали модель управленческой сетки (рисунок 2).

 

 

 

Рисунок 2 – Управленческая решетка Блейка-Моутона

 

(1; 1) – «Убогий менеджмент» означает низкую степень вни­мания и к людям, и к производству, т. е. уклонение от решения любых проблем. Такие управленцы делают ровно столько, сколько нужно, чтобы не потерять рабо­ту.

(1; 9) – «Стиль деревенского клуба» означает стремление к созданию на рабочем месте дружеской семейной атмосферы, уделяя большое внимание чувству безопасности и ощуще­нию комфорта, предполагая, что это позволит подчиненным продемонстрировать наивысшую производительность.

(9; 1) – «Менеджмент заданий» означает, что руководителю нет дела до личных нужд подчиненных, единственное, что имеет значение – выполнение задач организации. Такие начальники считают, что наивысшая эффективность достигается только в тех случа­ях, когда сотрудники выполняют свою работу в соответствии с имеющимися инст­рукциями.

(5; 5) – «Середина дороги». Сторонники «золотой се­редины» стремятся найти баланс потребностей подчинен­ных и задач по повышению производительности организации. Проявляя умерен­ный интерес к работникам и потребностям производства, они добиваются нужных им результатов.

(9; 9) – «Командный стиль» является наиболее эффективным стилем руковод­ства, характеризующимся высокой степенью внимания и к людям, и к производ­ству. Его приверженцы умеют создавать на основе доверия и уважения сплоченные рабочие группы и добиваются высоких результатов работы и высокой степени удовлетворения сотрудников, как процессом работы, так и достигнутыми результатами. Этот стиль требует определенных личных качеств менеджера и не в последнюю очередь высокого профессионализма.

Краткий анализ истории формирования, становления и развития менеджмента показывает, сколь великим и определяющим в этом процессе был вклад выдающих­ся американских ученых и динамичного американского практического менедж­мента. Сплав этих составляющих и определяет национальную сущность амери­канского менеджмента.

Задачи менеджеров состоят в идентификации факторов, определяющих конк­ретную ситуацию. Знание менеджерами наиболее важных элементов своих орга­низаций позволяет им выработать наиболее адекватные обстоятельствам реше­ния.

Что, собственно говоря, такое конкурентоспособность национальной эконо­мики? Почему одни страны добились значительных успехов в своем развитии, а другие нет? Почему определенные компании, представляющие достаточно небольшую группу стран, стабильно лидируют на мировом рынке? Многих эко­номистов прошлого и настоящего волновали и продолжают волновать данные вопросы. Довольно просто определить конкурентоспособность одной отдельно взятой компании, принимая во внимание получаемую ею прибыль, уровень тех­нологий, лидерство на рынке и т.п. Но как определить конкурентоспособность целой страны? Какие макроэкономические показатели при этом следует рассмат­ривать? Стабильный курс национальной валюты, положительное сальдо платеж­ного баланса, обеспеченность природными ресурсами?

Ответ на многочисленные приведенные выше вопросы дает теория известного американского экономиста Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса. В результате его исследований в свет вышла знаменитая книга «Конкурентные преимущества на­ций», в которой детально рассмотрены проблемы современной международной конкуренции.

Он предложил рассматривать конкурентоспособность стран через призму конкурентоспособности компаний, представляющих данные страны на мировом рынке. По Портеру, конкурентоспособность одного отдельно взятого государства связана с производительностью нации, т.е. с эффективным использованием всех имеющихся ресурсов (сырья, рабочей силы, капитала). Портер отмечал, что даже в самых благополучных странах не все отрасли промышленности и не все компании могут одновременно процветать. Успехи развития национальной экономики зависят от деятельности определенного ядра компаний, ведущих международную активность.

Поскольку, по Портеру, изначально конкурентоспособны не страны, а нацио­нальные компании данных стран, то для успеха в конкурентной борьбе фирмы должны обладать одним из двух преимуществ: иметь низкие издержки производ­ства либо дифференцировать качество продукта в расчете на высокий уровень цен. Международная торговля по сути дела перераспределяет продукцию наиболее конкурентоспособных отраслей различных стран, при этом экспортируются такие товары и услуги, в производстве которых имеют преимущества отечественные компании, а импортируется то, в чем оказались более эффективными иностран­ные конкуренты.

Далее Портер предлагает свою широко известную модель «конкурентного ром­ба», отражающего систему детерминант национального конкурентного преиму­щества (рисунок 3).

 

 

 

Рисунок 3 – Система детерминант национального конкурентного преимущества – «конкурентный ромб» М. Портера

 

Ответом на вопрос, почему государства добиваются успехов в той или иной области, служат четыре свойства (детерминанты) страны, формирующих среду, в которой конкурируют местные компании:

1. Факторные условия– конкретные факторы производства, необходимые для успешной кон­куренции в данной отрасли:

- человеческие ресурсы, ихколичество, квалификация, стоимость рабочей силы, наличие ученых и специалистов высшей категории, продолжительность рабочей недели, трудовая этика;

- физические, или природные ресурсы: земля, вода, полезные ископаемые, лес­ные богатства, энергетические ресурсы, климатические условия, размер и географическое местоположение страны, ее внешнее окружение;

- научно-информационный потенциал: весь накопленный страной ресурс знаний, в том числе относительно производства, распределения и потребления товаров и услуг (научные, технические и рыночные знания);

- капитал: денежные ресурсы страны, количество и стоимость капитала, который может быть направлен на инвестиции, уровень сбережений и структура национальных рынков капитала;

- инфраструктура: тип, качество имеющейся инфраструктуры, плата за ее использование (транспорт, связь, финансовые учреждения, жилой фонд, учреждения культуры).

Основные для конкурентоспособности страны факторы, как правило, не насле­дуются ею автоматически от предшествующих поколений, а создаются в процессе трудовой деятельности. В этой связи факторы подразделяются на основные, кото­рые достаются даром от природы (природные и климатические ресурсы, геогра­фическое положение страны и неквалифицированное население), и развитые,которые, что называются, зарабатываются потом и кровью (современная инфра­структура, высококвалифицированный персонал, банки научно-технической ин­формации). Только развитые факторы дают стране конкурентные преиму­щества, которые достаточно трудно скопировать странам-конкурентам.

Кроме вышеназванного деления факторные условия подразделяются также на общие,которые могут применяться во всех сферах деятельности (ав­томобильные и железнодорожные дороги, университеты, коммерческие банки и публичные библиотеки), и специализированные,применяемые только в конкретных видах деятельности (гоночные трассы для «Формулы-1», высокоскорост­ные железнодорожные магистрали, технологические институты, ипотечные бан­ки и медицинские библиотеки). Если страна располагает специализированными факторами, то это дает ей солидную и долговременную основу для конкурентных преимуществ.

Нужно отметить, что в наукоемких отраслях национальной экономики основ­ные факторы не дают никаких преимуществ. Труднее всего продублировать специализированные факторы, они труднодоступны для иностранных конкурентов, требуют значительных инвестиций. Нехватка природных ресурсов ини­циирует изобретательство ученых, оптимальное использование ограниченного набора имеющихся естественных богатств. И наоборот, если в стране имеется из­быток основных факторов, если они достаются за просто так, без всякого труда местного населения, то очень часто это приводит к разбазариванию ресурсов.

Основной вывод заключается в том, что устойчивые конкурентные преимущества дает стра­не наличие одновременно и развитых и специализированных факторов. Прочие факторы могут создать стране иллюзию в ее мнимой конкурентоспособности, ко­торая довольно быстро может быть перехвачена странами-конкурентами, распо­лагающими аналогичным набором основных и общих факторов.

2. Условия внутреннего спроса.Наибольшее значение имеет не объем внутрен­него спроса, а его качество. Национальный рынок может быть относительно не­большим, а спрос на нем – огромным благодаря высокому уровню доходов насе­ления, умело проведенной рекламной политике и т.п. Напротив, при узости национального спроса существует огромный ры­нок для производимой продукции и внутри страны, и за рубежом.

В конкурентной борьбе выигрывают такие страны, в которых развитию опре­деленного сегмента рынка уделялось повышенное внимание в соответствии с осо­быми внутренними условиями спроса, в то время как в других странах спрос был невысок. К примеру, лидерство европейской самолетостроительной компании Airbus Industry,представляющей Францию, Германию, Испанию и ряд других стран Европейского союза в производстве среднемагистральных самолетов боль­шой вместимости, объясняется игнорированием данного сегмента рынка американской корпорацией Boeing.Дело в том, что пас­сажиропотоки и характер их обслуживания в США и Западной Европе отлича­ются. В Европе популярностью пользуются маршруты относительно небольшой протяженности между крупными городами и столицами разных стран, обслужи­ваемые при этом небольшим числом авиаперевозчиков. Напротив, в США анало­гичные маршруты обслуживают многочисленные конкурирующие авиакомпании на самолетах меньшей вместимости (типа Boeing 737).

Немаловажно качество самих потребителей, их привередливость. Требовательные и хорошо информированные потребители заставляют отечествен­ных производителей постоянно совершенствоваться, вводить новые технологии, изобретать качественно новые продукты. При этом важно, чтобы внутренний спрос соответствовал тенденциям на мировом рынке. В таком случае, если товар неплохо продается внутри страны, его можно предлагать повсюду, и наоборот: товар, никому не нужный внутри страны, невозможно вывести на мировой рынок. Первенство японских производителей аудио- и видеотехники на мировом рынке как раз и объясняется требовательностью япон­ских покупателей к качеству и внешнему виду продукции.

Итак, среди условий внутреннего спроса наибольшее значение имеют:

- структура спроса (сегментация рынка и природа покупательских потребностей, объем рынка, наличие платежеспособного спроса, информация о по­требностях, уровень образованности потребителей, концентрация населения, государственные закупки, национальные стандарты качества);

- объем и характер роста внутреннего спроса;

- механизмы, с помощью которых предпочтения на внутреннем рынке передаются на рынки зарубежных стран.

3. Наличие смежных и обслуживающих отраслей.Здесь принимается во внима­ние конкурентоспособность родственных и поддерживающих отраслей, посколь­ку развитие одной отдельно взятой отрасли фактически способствует процвета­нию смежных отраслей. Так, производство компьютеров в США породило спрос на периферийные устройства и программное обеспечение. Компания IBM при этом породила таких гигантов мировой компьютерной индустрии, как Microsoft, Intel. Взаимное сотрудничество компаний-смежников позволяет реализовывать совместные проекты развития, способствует возникновению альянсов. Внедряются новые методы производства и управления, снижаются транзакционные издержки, усиливается обмен информацией между специалистами различ­ных отраслей.

Согласно Портеру, конкурентоспособными становятся не только отдельные от­расли, но и целые «пучки» отраслей, кластеры, в которых компании интегрирова­ны по вертикали либо горизонтали. Например, в Швеции развиты все сферы дея­тельности, связанные с металлообработкой: производство высококачественной стали, подшипников, различных инструментов, производственного и электробыто­вого оборудования, автомобилей.

Большое значение в развитии кластеров отводится средствам массовой информации, коммерческой рекламе. Это способствует повышению узнаваемости производителей и их продукции в потребительской среде, налаживанию производственных связей между представителями смежных сфер деятельности, конкурен­тоспособности товаров и услуг.

4. Структура и стратегия фирм, внутриотраслевая конкуренция. От национальных особенностей зависят способ управления фир­мой, стиль руководства, виды конкуренции. Ни одна система при этом не является универсальной, она должна соответствовать источникам конкурентных преиму­ществ компаний. Например, в Германии наиболее конкурентоспособны крупные компании в отраслях с высоким уровнем технологий. Напротив, в Италии лиди­рует малый и средний бизнес, преимущественно семейные предприятия.

Стратегия важна потому, что если ее нет либо она не верна, то компанию, а вместе с тем и всю страну не может ожидать успех в развитии. В таком случае компания не сама диктует условия внешней среде, а лишь плывет по течению в бурном потоке не всегда благоприятных для нее событий. Цели, ориентация на решение проблемы, мотивация, коммуникации внутри организации и с внешним миром, отношение к предпринимательству, риску и богатству, трудоспособность и квалификация пер­сонала имеют существенное значение для разработки стратегии.

Значение имеет состав инвесторов и всех акционеров компании,от их политики во многом зависят разработка и реализация стратегии развития фирмы. Важно то, в каких сферах деятельности страна видит своих героев, что является отраслями национальной гордости и престижа страны. К при­меру, в США особо престижным делом считается занятие в таких областях, как медицина, юриспруденция, аудит и финансовые услуги, компьютерная индустрия, микробиология, космос, образование. В России, напротив, «престижно» иметь отношения со всесильными государственными организациями, соответственно «гордостью» страны эпохи «укрепления вертикали власти» становятся коррупционные, неэф­фективные и непроизводственные по своей сути «силовики», готовые подавить любой частный бизнес, не удовлетворяющий их амбициям.

Главным катализатором всей экономической системы служит внутриотрасле­вая конкуренция. Если в стране есть несколько национальных производителей одного типа товаров или услуг, то это является огромным стимулом развития на­циональной экономики. Конкурируя друг с другом, такие компании повышают качество продукции, снижают издержки, способствуют НТП. Постоянно сравнивая себя с конкурентами, фирмы стремятся идти в ногу друг с другом, одновременно двигая вперед прогресс в данной сфере бизнеса. Говоря о конкуренции, стоит обратить внимание на опасность создания ассоциа­ций, различных объединений производителей одной сферы деятельности. Карте­ли способствуют монополии, ограничению конкуренции, в конечном счете, обора­чиваются против самих же производителей.

Тесное окружение конкурентов способствует ускорению процесса обмена ин­формацией. Здесь действует принцип Голливуда: в благоприятной среде процветающих, но конкурирующих друг с другом за право считаться «звездой» соседей устанавливается особая атмосфера, способствующая и появлению шедевров, и росту доходов актеров и кинопродюсеров, и наполне­нию налоговыми поступлениями государственного бюджета.

Кроме детерминант, в «конкурентном ромбе» есть две переменные, которые могут либо усилить, либо ослабить четыре свойства стран. Национальные компа­нии практически не в состоянии контролировать эти переменные, которые являются элементами внешней среды бизнеса. К таким переменным относятся слу­чайные события и действия правительства.

К случайным относятся события, которые имеют мало общего с условиями развития данной страны. События меняют расстановку сил в национальном хозяйстве, влияют на позиции конкурирующих фирм. Кроме явно отрицательных событий возможны и события благоприятные, которые ком­паниям и правительству важно вовремя обратить в свою пользу.

К случайным событиям относятся:

- изобретения (причем совершенно непрогнозируемые);

- крупные технологические сдвиги (например, Интернет);

- резкие изменения цен на ресурсы;

- значительные потрясения на мировых валютных и финансовых рынках;

- неожиданный подъем спроса на мировом или местном рынке;

- политические решения зарубежных правительств;

- войны, эпидемии, стихийные бедствия.

Действия правительства также способны усилить или ослабить конкурентные преимущества страны. Государство не может и не должно созда­вать конкурентоспособные отрасли – это прерогатива частных компаний. Вместе с тем государство может быть катализатором развития бизнеса, проводя политику косвенными методами регулирования: проводить разумную налоговую политику, стимулировать НИОКР, следить за уровнем национальных стандартов качества. Государству желательно проводить антимонопольную политику, инвестировать в образование, здравоохранение, культуру и транспорт.

Проблема во взаимоотношениях государства и частного бизнеса, по Портеру, заключается в том, что задачи государственной политики и задачи бизнеса имеют разную ориентацию во времени. Государственная политика в большей степени должна удовлетворять надежды избирателей, которые не любят долго ждать. По­литики избираются на достаточно короткий срок и стремятся в течение него в мак­симальной степени понравиться избирателям, нередко прибегая к популизму. Компании, напротив, озабочены тем, чтобы подготовить себе хорошую почву для безбедного существования в будущем. Их стратегия направлена на долго­срочную перспективу, поскольку для создания конкурентного преимущества в отрасли нужны долгие годы упорной работы. Краткосрочные решения правитель­ства, а также краткосрочные пожелания акционеров только раздражают бизнес, приводят к ошибкам в сфере управления национальной экономикой. Впрочем, наиболее крупные компании могут иметь в правительстве свое лобби, что не все­гда однозначно плохо.

«Конкурентный ромб» М. Портера является комплексной системой, его детер­минанты постоянно воздействуют друг на друга. Четыре свойства все вместе, а также каждое из них в отдельности создают сре­ду, в которой функционируют фирмы данной страны. Среда может способствовать созданию конкурентных преимуществ, а может и препятствовать их появлению.

Конкурентными преимуществами считаются преимущества, которые имеются во всех частях ром­ба. Конкурентные преимущества на основе только одной-двух детерминант воз­можны только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где не применяются сложные технологии и навыки. Такие преимуще­ства невозможно долго удержать, они являются ускользающими, перетекают из одной страны в другую. К примеру, российские запасы сырья уже не делают нашу страну долгосрочно конкурентоспособной в сырьевом сегменте мирового рынка: новые месторождения открываются и в Африке, и в Латинской Америке, и в Ав­стралии, а современные технологии позволяют обходиться синтетическими за­менителями многих полезных ископаемых.