Управление мотивацией и стимулированием труда
Требования роста конкурентоспособности компаний, функционирующих в рамках международного бизнеса, вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегический ресурс. Данная проблема в связи с мультинациональностью персонала рассматривается в качестве весьма сложной. Представитель определенной культуры, выступающий в роли менеджера, а чаще коуча (тренера, консультанта) использует, как правило, собственные познания в вопросах психологии, социологии, кадрового менеджмента в целях эффективного руководства, организации и регулирования интенсивности труда. Но указанными направлениями его задачи не ограничиваются, и он стремится управлять настроениями, эмоциями, импульсами и интересами подчиненных. Существуют управленцы «от бога», для которых интуитивное разрешение вышеуказанных проблем совершенно естественно. При этом отсутствие шовинизма, национального пренебрежения и следование идеям гуманизма выступают в качестве базовых ориентиров. На вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников?» любой американский или западноевропейский менеджер, не задумываясь, ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управления мотивацией основан на информационной функции и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника. В сравнительном менеджменте мотивация – это активизация профессиональных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергическим эффектом межкультурного взаимодействия. Соответственно процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирование сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благоприятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах. Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных менеджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется сотрудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и возможности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: - перспективы социализации; - возможности реализации властных полномочий; - стремление продемонстрировать собственные таланты и способности; - формирование дружественных контактов; - обретение собственной значимости; - престижность организации; - территориальное расположение организации; - возможности обучения и командирования; - возможности по созданию или продолжению династии. В мультинациональном коллективе появляется заинтересованность в контактах с представителями других культур, великолепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидирующих в определенных отраслях. Немалую роль в осознании сложности и многообразия мотивационных проблем представителями менеджмента играют одноименные теории. Теории мотивации разделяют на три весьма представительные группы. Теории подкрепленияделают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Представители: Б. Ф. Скиннер, Э. Л. Торндайк.Поведение, которое влечет за собой приятный исход, повторяется с большой вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно. Содержательные теориифокусируются в основном на потребностях индивида – физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Четыре самые известные содержательные теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, К. Альдерфера, Ф. Герцберга. Процессуальные теориифокусируются на процессах мышления сотрудника, которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Представители: Дж. Адамс, В. Врум. Е.А. Локк.Теория Адамса, которая носит название теории справедливости, утверждает, что, когда люди оценивают справедливость результатов своей работы по отношению к окружающим, любая воспринимаемая несправедливость является мотивирующим состоянием разума. Воспринимаемая несправедливость имеет место в тех случаях, когда кто-либо считает, что вознаграждение, полученное им за работу, уступает вознаграждению, полученному окружающими людьми за их часть работы. Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства руководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Международный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная. Во Франции действует Закон от 31 декабря 1992 г. об охране личного достоинства работников при найме на работу и в период действия трудового договора. В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также установила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотрудников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отношении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время. Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компании, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудника как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассматриваться как дискриминационное мероприятие. Некоторые государства вводят ограничение или запрет в отношении слежки за работниками, использование для этого аудио- и видеоаппаратуры. Таким образом, нарушается идея мониторинга в процессе осуществления ротационной программы. Ротационная программа – это планируемая система мероприятий по изменению кадровой позиции ряда сотрудников в рамках единого иерархического уровня. Для определения результативности ротационной программы необходимо наладить систему мониторинга со стороны линейного руководителя, наставника или более опытного коллеги как по старому, так и по новому месту работы. Только при сравнении результатов в пользу нового места руководство может принять решение оставить ротируемого на новой позиции. В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого отношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулировала правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, так, чтобы не было затронуто их самолюбие и чувство собственного достоинства. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. Работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения, а также вправе без предупреждения расторгнуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный ущерб. Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг. Моббинг – это психологическое давление в отношении работников со стороны администрации и коллег по работе. Аттестация по «круговому принципу» – оценочное мероприятие, основанное на сопоставлении средних оценок по рейтерским группам (группам оценщиков), представленных коллегами, линейным руководителем, представителями сторонних организаций, а также клиентских аудиторий. Оценочно-аттестационные мероприятия такого рода наиболее востребованы именно в рамках международного менеджмента, где наиболее широко представлены различные субкультуры. Компетентному сотруднику часто грозит занижающая оценка рейтерской группы коллег. С другой стороны, каждый случай оценки может расцениваться как провоцирующий моббинг. Однако сбалансированная оценка и представительство различных рейтерских групп нейтрализуют данную проблему. Таким образом, оставляя выбор методов и форм управления мотивацией сотрудников на усмотрение работодателя, законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работника от неограниченной управленческой власти работодателя. Существующие в крупных корпорациях Японии внутрифирменные профсоюзы используют семейную ситуацию в рамках организационного контура, и это не рассматривается как оскорбление сотрудника и внедрение в его личную жизнь. В основе мотивации лежат: потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания, которые не препятствует росту, пусть временной, результативности сотрудника. Наиболее изучена категория потребностей, но наиболее результативна категория интереса, связанного с содержанием самой работы. Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распространение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и импульсивность желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других. То, что мотивация – внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной ситуацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании должны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен использовать все возможные средства (таблица 17). Международный менеджер использует в качестве информационного ресурса опыт репатриантов (командированных сотрудников, возвращающихся на прежнее место работы в штаб-квартиру компании), данные об уровне и иерархии потребностей персонала в соответствующем регионе, а также собственные кросс-культурные «полевые» исследования. Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость возникновения определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных культур формируются по-разному. Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные – на индивидуальные. Иерархия, отражающая потребности китайцев, выглядит следующим образом: потребности в принадлежности; физиологические потребности; потребности в безопасности; потребности в самореализации. При этом пирамида западного сотрудника включает потребности в следующем порядке: физиологические потребности, потребности безопасности, социализации, статуса и самореализации. Проблема сравнений собственной результативности и трудового вклада с результативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно таковое сравнение, старше и опытнее.
Таблица 17 – Средства мотивационного роста
Потребность в достижении, успехе, по Макклелланду, и в росте по Алдерферу также по-разному воспринимается представителями различных культур. Если для представителя западной культуры данная потребность ассоциируется с индивидуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективными достижениями и успехом субкультуры в целом. Представители латиноамериканских государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы – с духовным совершенствованием. Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставленной цели и свою собственную роль в данном процессе, а также роль таких факторов, как судьба и внешняя среда. Известно, что цель для представителей западных культур может являться сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается. Экспатрианты (командированные работники, которые покидают свою страну для длительной работы за границей), часто ориентированные на управленческую или обучающую деятельность, должны быть изначально высокомотированными. Недаром известное выражение гласит: «Менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель». Время, отведенное на сверхурочную работу, характеризует институциональный аспект национального отношения к работе. Организационная система либо активизирует желание сотрудников сверхурочно работать, либо ограничивает их в данном намерении. Сильнейшим контраргументом в данном случае выступают законодательные особенности регулирования затрат труда в различных странах. Несмотря на создание в Европе единого экономического пространства, процесс выработки единых механизмов регулирования затрат труда осложняется необходимостью создания единого для стран Европейского союза трудового законодательства. Введению такого законодательства препятствует, прежде всего, разнообразие национальных стратегий в сфере труда, а также различие в менталитете европейских стран. При этом среди развитых стран, несомненно, лидирует Япония, для которой проблема ограничения часов сверхурочной работы напрямую связана с наиболее высоким уровнем трудозатрат. В США активно внедряется система гибкого рабочего времени (flexible working time),позволяющая сокращать продолжительность рабочей недели за счет сверхурочной работы в течение одного дня. Вышеуказанная система активно распространяется на предприятиях Германии, Швейцарии, Великобритании и Франции. Варьирование продолжительности рабочего дня и недели рассматривается как один из сильнейших мотиваторов вне зависимости от национального контекста. Таким образом, национально-культурный фактор проигрывает общечеловеческому стремлению к свободе. Стимулирование труда имеет лишь косвенное отношение к мотивации. Многие исследователи классифицируют проблемы стимулирования как базовые, способствующие лишь закреплению персонала. Оплату труда Герцберг отнес к гигиеническим факторам, однако с помощью данного стимула можно удовлетворять потребности в признании, статусе и (частично) в творчестве. Значит, у оплаты труда есть частично мотивирующая функция, которая при определенных обстоятельствах может трансформироваться в демотивирующую. В развитых странах величина оплаты труда и другие условия в отраслях, где функционируют профсоюзы, определяются коллективными тарифными договорами, заключаемыми на конкретный срок в процессе переговоров между предпринимателями и профсоюзами. Причем заработная плата представляет собой минимальную величину почасовой оплаты, ниже которой предприниматель не имеет права предлагать работнику при найме, а работник не должен принимать. Таким образом, жестко ограничивается возможность предпринимателей использовать конкуренцию на рынке труда для снижения заработной платы. Минимальный норматив заработной платы, фиксируемый в тарифных договорах, направлен на формирование устойчивой базы для поддержания заработной платы данного коллектива на устойчиво высоком уровне и в целях дальнейшего роста. Само государство в ряде стран законодательно устанавливает минимум заработной платы как обязательный норматив и тем со своей стороны кладет предел возможностям предпринимателям чрезмерно занижать уровень оплаты труда. Устанавливаемая государством минимальная заработная плата играет роль определенного социального стабилизатора, препятствующего снижению доходов наемных работников ниже прожиточного минимума. Разрыв между установленной государством минимальной заработной платой и фактическими средними заработками существует во всех странах, имеющих прямое государственное законодательство о минимальной заработной плате (США, Канада, Франция, Испания, Португалия). В тех же странах, где государство не пошло на установление гарантированного минимума заработной платы (Германия, Италия, Великобритания, Япония), решающую роль играют минимальные уровни заработной платы, устанавливаемые в коллективных договорах между предпринимателями и профсоюзами. Практически во всех развитых странах исходной базой величины заработной платы служит тарифный заработок, формируемый на основе тарифной сетки и надбавок к ней. Месячный заработок дополняют премии и другие выплаты, вручаемые работнику с определенной периодичностью в течение года. Существование тарифной сетки реализует принципы социальной справедливости, что способствует реализации потребностей в достижении, росте, социализации. Сходные элементы формирования оплаты труда не исключают и весьма серьезных национальных различий. Специфику Японии, например, длительное время составляла принятая в крупных корпорациях по отношению к мужской составляющей персонала система пожизненного найма. Трудовая ставка, которая, как и на Западе, учитывает квалификационный уровень и результаты труда, трансформировалась под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, стажем, семейной ситуацией и даже количеством иждивенцев в семье. Соответственно система начисления заработной платы при таком подходе удовлетворяет во многом потребности в безопасности и стабильности. Формирование заработной платы находится под воздействием еще одного важного фактора – ее налогообложения. В развитых странах оно проводится государством в двух основных формах. Одна из них – использование так называемого налога на индивидуальный доход. Этим налогом облагаются личные доходы населения, в которых преобладает заработная плата. Вторая существенная форма – это взнос или сбор на социальное страхование, выступающий в двух взаимосвязанных видах – как прямой налог на заработную плату наемных работников и как взносы предпринимателей на социальное страхование. Налог на индивидуальный доход сегодня играет весьма важную роль. Сопоставление развитых и развивающихся стран с их отличающимся жизненным уровнем четко выявляет данную зависимость. В развитых странах налог на личные доходы составляет в среднем треть всех налоговых поступлений государства, опережая в этом отношении все прочие налоги. Исключением из развитых стран, ограниченно использующих в фискальных целях данный налог, являются Франция и Греция, основная фискальная нагрузка в них падает на косвенные налоги. С другой стороны, в отдельных развитых странах налог на личные доходы заметно превышает треть налоговых поступлений (в Канаде и Финляндии – 40%, в Дании – 55%). Применительно к налогу на индивидуальный доход одной из важных считается задача соблюдения принципа социальной справедливости. Но трактуется данная задача по-разному: - все налогоплательщики с равным доходом платят равные налоги (принцип горизонтальной справедливости); - обеспечение налоговой системы дифференцированного налогообложения лиц с неравными доходами (принцип вертикальной справедливости); - степень неравенства в распределении соответствующей переменной (дохода, богатства, других благ) после вычета налога меньше (больше), чем до налога. В последние годы в развитых странах принимаются меры по сокращению налога на личные доходы. Во всех странах произошло некоторое сокращение системы социальных льгот, связанных с данной системой налогообложения, а это означает, что при вхождении в организационный контур сотрудники в качестве приоритетных стимулов могут определять для себя уровень социальной защиты, формируемый компанией. Данная политика, безусловно, сработав на инвестиционное накопление высокооплачиваемых слоев, девальвировала принцип вертикальной справедливости, а значит, повлияла на уровень мотивации большинства наемных работников в развитых странах. Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабе. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов: средства, вложенные в бизнес; спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе; стоимость жизни; законодательство страны; особенности отношений «наниматель – работник – профсоюзы». Международные фирмы части устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, с целью привлечения высококвалифицированной рабочей силы с действующих предприятий. Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников. Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсации. Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы: изменения в уровне производительности; изменения в тарифах оплаты труда; перевод тарифов в иностранную валюту. В большинстве случаев международные фирмы используют один из следующих компенсационных подходов: 1) Домашняя шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры. 2) Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. 3) Глобальная шкала компенсации предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты. Местным работникам в стране пребывания международные фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы: Какой оклад предложить ему? В какой валюте? Трудовое законодательство какой страны будет действовать? Какие дополнительные льготы будут распространяться на него? Фирма решает эти вопросы исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого. Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться. Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов: 1) увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше; 2) не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже; 3) устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой. Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за границей. Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и частично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависят от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют. Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, нет. Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы: 1) Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень – надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) – составляет в сумме до 60% общих выплат. И, наконец, участие в прибылях представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников. 2) Компенсации – специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями, а также предоставляют социальные выплаты и льготы. В качестве компенсаций могут использоваться: премии, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале, дополнительный отпуск, оплата кратко/долговременной нетрудоспособности, изменение пенсионного возраста, оплата транспортных расходов, скидки на покупку продукции компании, компенсация расходов на образование, предоставление беспроцентных кредитов, загородные поездки, оплаченные компанией, различные формы страхования работников и членов их семей, оплата медицинского обслуживания, предоставление транспорта. 3) Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения. 4) Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем. Как в целом на процесс управления человеческими ресурсами, так и на формирование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента влияет значительное количество факторов: - культурные факторы; - экономические факторы; - стиль и практика управления; - различия рынков труда и факторы трудовых затрат; - проблемы перемещения рабочей силы; - факторы отношений в промышленности; - национальная ориентация; - факторы контроля.
©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|