Здавалка
Главная | Обратная связь

Управление мотивацией и стимулированием труда



 

Требования роста конкурентоспособности компаний, функционирующих в рам­ках международного бизнеса, вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегический ресурс. Данная пробле­ма в связи с мультинациональностью персонала рассматривается в качестве весьма сложной.

Представитель определенной культуры, выступаю­щий в роли менеджера, а чаще коуча (тренера, консультанта) использует, как прави­ло, собственные познания в вопросах психологии, социологии, кадрового менедж­мента в целях эффективного руководства, организации и регулирования интен­сивности труда. Но указанными направлениями его задачи не ограничиваются, и он стремится управлять настроениями, эмоциями, импульсами и интересами подчиненных. Существуют управленцы «от бога», для которых интуитивное раз­решение вышеуказанных проблем совершенно естественно. При этом отсутствие шовинизма, национального пренебрежения и следование идеям гуманизма выступают в качестве базовых ориентиров.

На вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников?» любой американский или западноевропейский менеджер, не за­думываясь, ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управ­ления мотивацией основан на информационной функции и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника.

В сравнительном менеджменте мотивация – это активизация профессиональ­ных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергическим эф­фектом межкультурного взаимодействия. Соответственно процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирова­ние сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благопри­ятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах.

Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных ме­неджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется сотрудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и возможности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее:

- перспективы социализации;

- возможности реализации властных полномочий;

- стремление продемонстрировать собственные таланты и способности;

- формирование дружественных контактов;

- обретение собствен­ной значимости;

- престижность организации;

- территориальное расположение организации;

- возможности обучения и командирования;

- возможности по со­зданию или продолжению династии.

В мультинациональном коллективе появля­ется заинтересованность в контактах с представителями других культур, велико­лепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидиру­ющих в определенных отраслях. Немалую роль в осознании сложности и много­образия мотивационных проблем представителями менеджмента играют одно­именные теории.

Теории мотивации разделяют на три весьма представительные группы.

Теории подкрепленияделают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Представители: Б. Ф. Скиннер, Э. Л. Торндайк.Поведение, которое влечет за собой приятный исход, по­вторяется с большой вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно.

Содержательные теориифокусируются в основном на потребностях индиви­да – физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Четыре самые известные содержательные теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, К. Альдерфера, Ф. Герцберга.

Процессуальные теориифокусируются на процессах мышления сотрудника, которые оказывают как положитель­ное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Представители: Дж. Адамс, В. Врум. Е.А. Локк.Теория Адамса, которая носит название теории справедливости, утверждает, что, ког­да люди оценивают справедливость результатов своей работы по отношению к окружающим, любая воспринимаемая несправедливость является мотивирую­щим состоянием разума. Воспринимаемая несправедливость имеет место в тех случаях, когда кто-либо считает, что вознаграждение, полученное им за работу, уступает вознаграждению, полученному окружающими людьми за их часть рабо­ты.

Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства ру­ководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Международный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии.

Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация клас­сифицируется как сугубо личная и даже интимная.

Во Франции действует Закон от 31 декабря 1992 г. об охране личного достоин­ства работников при найме на работу и в период действия трудового договора. В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также уста­новила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотруд­ников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отно­шении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время. Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компа­нии, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудни­ка как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассмат­риваться как дискриминационное мероприятие.

Некото­рые государства вводят ограничение или запрет в отношении слежки за работни­ками, использование для этого аудио- и видеоаппаратуры. Таким образом, нару­шается идея мониторинга в процессе осуществления ротационной программы. Ротационная программа – это планируемая система мероприятий по изменению кадровой по­зиции ряда сотрудников в рамках единого иерархического уровня. Для определения результативности рота­ционной программы необходимо наладить систему мониторинга со стороны линейного руководителя, наставника или более опыт­ного коллеги как по старому, так и по новому месту работы. Только при сравнении результатов в пользу нового места руководство может принять решение оставить ротируемого на новой позиции.

В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого от­ношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулирова­ла правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, так, чтобы не было затронуто их самолюбие и чувство собственного достоинства. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. Работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения, а также вправе без предупреждения расторг­нуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный ущерб.

Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг. Моббинг – это психологическое давление в отношении работников со стороны администрации и коллег по работе. Ат­тестация по «круговому принципу» – оценочное мероприятие, основанное на сопоставлении средних оценок по рейтерским группам (группам оценщиков), представленных коллегами, линейным руководителем, представителями сторонних организаций, а также клиентских аудиторий. Оценочно-аттестационные ме­роприятия такого рода наиболее востребованы именно в рамках международного менеджмента, где наиболее широко представлены различные субкультуры. Ком­петентному сотруднику часто грозит занижающая оценка рейтерской группы коллег. С другой стороны, каждый случай оценки может расцениваться как про­воцирующий моббинг. Однако сбалансированная оценка и представительство различных рейтерских групп нейтрализуют данную проблему.

Таким образом, оставляя выбор методов и форм управления мотивацией со­трудников на усмотрение работодателя, законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работника от неограниченной управленческой власти работодателя. Существующие в крупных корпорациях Японии внутрифирменные профсоюзы используют се­мейную ситуацию в рамках организационного контура, и это не рассматривается как оскорбление сотрудника и внедрение в его личную жизнь.

В основе мотивации лежат: потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания, которые не препятствует росту, пусть временной, ре­зультативности сотрудника. Наиболее изучена категория потребностей, но наи­более результативна категория интереса, связанного с содержанием самой рабо­ты. Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распростра­нение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хоро­шо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и импульсивность желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других.

То, что мотивация – внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной ситуацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании долж­ны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен исполь­зовать все возможные средства (таблица 17).

Международный менеджер использует в качестве информационного ресурса опыт репатриантов (командированных сотрудников, возвращающихся на прежнее место работы в штаб-квартиру компании), данные об уровне и иерархии потребностей персонала в соответствующем регионе, а также собственные кросс-культурные «полевые» исследования.

Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость возникнове­ния определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных культур формируются по-разному. Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные – на индивидуальные.

Иерар­хия, отражающая потребности китайцев, вы­глядит следующим образом: потребности в принадлежности; физиологические потребности; потребности в безопасности; потребности в самореализации. При этом пирамида западного сотрудника включает потребности в следующем порядке: физиологические потребности, потребности безопасности, социализа­ции, статуса и самореализации.

Проблема сравнений собственной результативности и трудового вклада с ре­зультативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно таковое сравнение, старше и опытнее.

 

Таблица 17 – Средства мотивационного роста

Организация работ Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям
Материальное стимулирование Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы в результате сравнения уровней оплаты экспатриантов и местного персонала, командированных и закрепленных в штаб-квартире. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Связь оплаты и результатов работы при условии реализации социальных программ.
Моральное стимулирование Широкий набор нематериальных стимулов, используемый как непосредственным руководителем, коучем, так и администрацией компании в целом и филиала
Индивидуальный подход к работнику Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности, характера, национальности и мотивации
Постановка целей Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требованиям к мотивирующим целям
Информирование Своевременность и полнота удовлетворения потребностей работников в значимой информации, что особенно важно для командированного сотрудника
Корпоративная культура Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства штаб-квартиры и филиала и персонала. Традиции компании и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в мультинациональном коллективе
Практика управления Качество управления, доминирующий в компании стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (квалификация, образование, опыт, уровень самостоятельности)
Меры дисциплинарного воздействия Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести поступка. Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Внеличностный характер наказаний
Обращение к значимым для работника ценностям Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Ответственность перед соотечественниками. Интересы компании. Карьерные перспективы. Интересы семьи
Убеждение Воздействие на мнение, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения

 

Потребность в достижении, успехе, по Макклелланду, и в росте по Алдерферу также по-разному воспринимается представителями различных культур. Если для представителя западной культуры данная потребность ассоциируется с инди­видуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективными достижениями и успехом субкультуры в целом. Представители латиноамери­канских государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы – с духовным совершенствованием.

Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставлен­ной цели и свою собственную роль в данном процессе, а также роль таких факто­ров, как судьба и внешняя среда. Известно, что цель для представителей запад­ных культур может являться сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается.

Экспатрианты (командированные работники, которые покидают свою страну для длительной работы за границей), часто ориентированные на управленческую или обучающую деятельность, должны быть изначально высокомотированными. Недаром известное выражение гласит: «Менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель».

Время, отведенное на сверхурочную работу, характеризует институциональный аспект национального отношения к работе. Организационная система либо активизирует желание сотрудников сверхурочно работать, либо огра­ничивает их в данном намерении. Сильнейшим контраргументом в данном случае выступают законодательные особенности регулирования затрат труда в различных странах.

Несмотря на создание в Европе единого экономического пространства, процесс выработки единых механизмов регулирования затрат труда осложняет­ся необходимостью создания единого для стран Европейского союза трудо­вого законодательства. Введению такого законодательства препятствует, прежде всего, разнообразие национальных стратегий в сфере труда, а также различие в менталитете европейских стран. При этом среди развитых стран, несомненно, лидирует Япония, для которой проблема ограничения часов сверхурочной работы напрямую связана с наиболее высоким уровнем тру­дозатрат.

В США активно внедряется система гибкого рабочего времени (flexible working time),позво­ляющая сокращать продолжительность рабочей недели за счет сверхуроч­ной работы в течение одного дня. Вышеуказанная система активно распро­страняется на предприятиях Германии, Швейцарии, Великобритании и Франции. Варьирование продолжительности рабочего дня и недели рассматривается как один из сильнейших мотиваторов вне зависимости от национального контекста. Таким образом, национально-культурный фактор проигры­вает общечеловеческому стремле­нию к свободе.

Стимулирование труда имеет лишь косвенное отношение к мотивации. Многие исследователи классифицируют проблемы стимулирования как базовые, спо­собствующие лишь закреплению персонала.

Оплату труда Герцберг отнес к гигиеническим факторам, однако с помощью данного стимула можно удовлетворять потребности в признании, статусе и (ча­стично) в творчестве. Значит, у оплаты труда есть частично мотивирующая функ­ция, которая при определенных обстоятельствах может трансформироваться в демотивирующую.

В развитых странах величина оплаты труда и другие условия в отраслях, где функционируют профсоюзы, определяются коллективными тарифными догово­рами, заключаемыми на конкретный срок в процессе переговоров между пред­принимателями и профсоюзами. Причем заработная плата представляет собой минимальную величину почасовой оплаты, ниже которой предприниматель не имеет права предлагать работнику при найме, а работник не должен принимать. Таким образом, жестко ограничивается возможность предпринимателей использо­вать конкуренцию на рынке труда для снижения заработной платы. Минимальный норматив заработной платы, фиксируемый в тарифных договорах, направлен на формирование устойчивой базы для поддержания заработной платы данного коллектива на устойчиво высоком уровне и в целях дальнейшего роста.

Само го­сударство в ряде стран законодательно устанавливает минимум заработной платы как обязательный норматив и тем со своей стороны кладет предел возможностям предпринимателям чрезмерно занижать уровень оплаты труда. Устанав­ливаемая государством минимальная заработная плата играет роль определенного социального стабилизатора, препятствующего снижению доходов наемных работ­ников ниже прожиточного минимума.

Разрыв между установленной государством минимальной заработной платой и фактическими средними заработками существу­ет во всех странах, имеющих прямое государственное законодательство о минималь­ной заработной плате (США, Канада, Франция, Испания, Португалия). В тех же странах, где государство не пошло на установление гарантированного минимума заработной платы (Германия, Италия, Великобритания, Япония), решающую роль играют минимальные уровни заработной платы, устанавливаемые в коллективных договорах между предпринимателями и профсоюзами.

Практически во всех развитых странах исходной базой величины заработ­ной платы служит тарифный заработок, формируемый на основе тарифной сетки и надбавок к ней. Месячный заработок дополняют премии и другие выплаты, вручаемые работнику с определенной периодичностью в течение года. Существование тарифной сетки реализует принципы социальной справедливости, что способствует реали­зации потребностей в достижении, росте, социализации.

Сходные элементы формирования оплаты труда не исключают и весьма серь­езных национальных различий. Специфику Японии, например, длительное вре­мя составляла принятая в крупных корпорациях по отношению к мужской составляющей персонала система пожизненного найма. Трудовая ставка, которая, как и на Западе, учитывает квалификационный уровень и результаты труда, трансформировалась под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, стажем, семейной ситуацией и даже количеством иждивенцев в семье. Соответствен­но система начисления заработной платы при таком подходе удовлетворяет во многом потребности в безопасности и стабильности.

Формирование заработной платы находится под воздействием еще одного важ­ного фактора – ее налогообложения. В развитых странах оно проводится государ­ством в двух основных формах. Одна из них – использование так называемого налога на индивидуальный доход. Этим налогом облагаются личные доходы насе­ления, в которых преобладает заработная плата. Вторая существенная форма – это взнос или сбор на социальное страхование, выступающий в двух взаимосвязанных видах – как прямой налог на заработную плату наемных работников и как взносы предпринимателей на социальное страхование.

Налог на индивидуальный доход сегодня играет весьма важную роль. Сопоставление развитых и развивающихся стран с их отличаю­щимся жизненным уровнем четко выявляет данную зависимость. В развитых странах налог на личные доходы составляет в среднем треть всех налоговых поступле­ний государства, опережая в этом отношении все прочие налоги. Исключением из развитых стран, ограниченно использующих в фискальных целях данный налог, являются Франция и Греция, основная фискальная нагрузка в них падает на косвенные налоги. С другой стороны, в отдельных развитых странах налог на личные доходы заметно превышает треть налоговых поступлений (в Канаде и Финляндии – 40%, в Дании – 55%).

Применительно к налогу на индивидуальный доход одной из важных считается задача соблюдения принципа социальной справедли­вости. Но трактуется данная задача по-разному:

- все налогоплательщики с равным доходом платят равные налоги (принцип горизонтальной справедливости);

- обеспечение налоговой системы дифференцированного налогообложения лиц с неравными доходами (принцип вертикальной справедливости);

- степень неравенства в распределении соответствующей переменной (дохо­да, богатства, других благ) после вычета налога меньше (больше), чем до налога.

В последние годы в развитых странах принимаются меры по сокращению на­лога на личные доходы. Во всех странах произошло некоторое со­кращение системы социальных льгот, связанных с данной системой налогообло­жения, а это означает, что при вхождении в организационный контур сотрудники в качестве приоритетных стимулов могут определять для себя уровень социаль­ной защиты, формируемый компанией. Данная политика, без­условно, сработав на инвестиционное накопление высокооплачиваемых слоев, девальвировала принцип вертикальной справедливости, а значит, повлияла на уровень мотивации большинства наемных работников в развитых странах.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конку­рентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабе. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов: средства, вложенные в бизнес; спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе; стоимость жизни; законодательство страны; особенности отношений «наниматель – работник – профсоюзы».

Международ­ные фирмы части устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, с целью привлечения высококвалифицированной рабочей силы с дей­ствующих предприятий.

Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэто­му международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнитель­ный стимул для местных работников. Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нане­сение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику без­опасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении загранич­ных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсации.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому меж­дународные фирмы должны учитывать следующие факторы: изменения в уровне производительности; изменения в тарифах оплаты труда; перевод тарифов в иностранную валюту.

В большинстве случаев международные фирмы используют один из следую­щих компенсационных подходов:

1) Домашняя шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.

2) Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран.
Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так
как он создает напряженность в среде служащих.

3) Глобальная шкала компенсации предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает прак­тика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

Местным работникам в стране пребывания международные фирмы устанавли­вают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы: Какой оклад предложить ему? В какой валюте? Трудовое законодательство какой страны будет действовать? Какие дополнительные льготы будут распространяться на него?

Фирма решает эти вопросы исходя из конкретной страны, характеристики долж­ности и личности командируемого.

Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться. Международные фирмы вычисляют размер ин­дексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

1) увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;

2) не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;

3) устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу пред­ставляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повы­шение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей опла­той труда других руководителей в своей стране и за границей.

Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и ча­стично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависят от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы воз­награждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, нет. Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:

1) Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет от 40 до 70% общего размера вознагражде­ния работника международной фирмы. Второй уровень – надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) – составляет в сумме до 60% общих выплат. И, наконец, участие в прибылях представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.

2) Компенсации – специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями, а также предоставляют социальные выплаты и льготы. В качестве компенсаций могут использоваться: премии, бонусы, участие в при­былях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале, допол­нительный отпуск, оплата кратко/долговременной нетрудоспособно­сти, изменение пенсионного возраста, оплата транспортных расходов, скидки на покупку продукции компании, компенсация расходов на образование, предоставление беспроцентных кредитов, загородные поездки, оплаченные компанией, различные формы страхования работников и членов их се­мей, оплата медицинского обслуживания, предоставление транспорта.

3) Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4) Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые програм­мы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

Как в целом на процесс управления человеческими ресурсами, так и на форми­рование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента вли­яет значительное количество факторов:

- культурные факторы;

- экономические факторы;

- стиль и практика управления;

- различия рынков труда и факторы трудовых затрат;

- проблемы перемещения рабочей силы;

- факторы отношений в промышленности;

- национальная ориентация;

- факторы контроля.

 

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.