 |
|
Сопротивления изменениям и их преодоление
Изменения – это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др. Наиболее распространенными из них являются:
• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;
• ощущение угрозы социальным отношениям;
• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.
Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др. Они приведены в таблице 8.3.1.
Табл. 8.3.1. Формы сопротивления работников изменениям
| Виды сопротивления | Факторы сопротивления |
| Логические, рациональные возражения | Время, необходимое для адаптации. Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации. Экономические издержки в результате изменений. Сомнения в технической целесообразности изменений. |
| Психологические, эмоциональные установки | Страх неизвестности. Неумение адаптироваться к переменам. Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен. Неверие в других людей. Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво. |
| Социологические факторы, групповые интересы | Политические коалиции. Поддержка групповых ценностей. Локальные ограниченные интересы. Желание сохранить дружеские отношения. |
Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:
ü следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
ü необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
ü изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
ü изменения не должны быть неожиданными для персонала;
ü первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
ü изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);
ü персонал должен знать все выгоды от изменений;
ü следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
ü менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);
ü в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
ü в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
ü следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;
ü в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.
Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.
Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них.