 |
|
Предъявляемые к нему
Контроль– это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными целями, то есть, отвечая на вопрос «Насколько организация продвинулась к поставленным целям?», руководство компании получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.
Определяя успехи и неудачи компании и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям компании. Таким образом, функцией контроля является регулирование результатов деятельности и конкретных действий в организации.
Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер. Поэтому одна из важнейших причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Следует отметить, что слово «контроль» рождает, скорее всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которого воспринимается чаще всего неправильно. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить основную цель управления.
Одной из важнейших особенностей контроля является его всеобъемлемость. Контроль не может оставаться исключительно прерогативой контролера или его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально ему этого не поручал.
Можно выделить два полярных подхода к организации системы контроля: бюрократический и децентрализованный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор подхода зависит как от объективных факторов, например, условий функционирования компании, её внутренних особенностей, корпоративной (организационной) культуры, так и от субъективных факторов (предпочтений высшего руководства относительно методов контроля). Характеристики особенностей каждого типа дают руководству информацию для формулирования политики в области контроля.
Бюрократический контроль основывается на иерархии власти и представляет собой систему прямого иерархического контроля, предусматривающего сосредоточение контрольных полномочий на вышестоящих уровнях управления. Работники низших уровней из процесса управления контролем исключаются.
Децентрализованный контроль основывается на целостной, сильной организационной (корпоративной) культуре. Квалифицированные, высокомотивированные, информированные работники не нуждаются в нормативных указаниях, жесткой регламентации деятельности. Расширение полномочий обеспечивает вовлечение работников в процесс контроля.
Контроль можноклассифицировать по масштабу реализуемых мероприятий, срокам проведения, видам, форме и содержанию.
В зависимости от масштаба реализуемых мероприятийразличают три типа контроля:
стратегический (проводится с периодичностью более одного года);
тактический (6-12 месяцев);
оперативный (до 6 месяцев).
Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения его долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.
Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам;
Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования.
Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
На уровне отделений (фирм) преобладает тактический контроль, который фиксирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.
Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.
По срокам проведения различают плановый и внезапный контроль.
Плановый контроль осуществляется в соответствии с ранее принятым решением руководителя в целях проверки соответствия деятельности организации или ее подразделений на определенных, как правило, завершающих или рубежных этапах работ. Наряду с положительными аспектами, к которым можно отнести наличие времени на подготовку к контролю, прогнозируемость результатов, определенность целей проверки, можно отметить и отрицательные факторы, такие как возможность маневра ресурсами в ущерб остальным видам деятельности для улучшения результатов проверяемых параметров.
Внезапный контроль проводится в целях получения объективных данных о состоянии дел на текущий момент времени. Неожиданность – положительный фактор, обеспечивающий эффективность контроля. Однако отрицательной стороной такого контроля может быть его недостаточная подготовка и реализация.
Основными видами контроля являются: предварительный, текущий и заключительный. По способу проведения все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный (упреждающий) контроль осуществляется до фактического начала деятельности (работ). Он должен обеспечить соответствие всех составляющих будущей деятельности установленным стандартам. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организация будет функционировать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материально-техническим и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных качеств людей, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров.
Предварительный контроль в сфере материально-технических ресурсов осуществляется на основе выработки стандартов, минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих и эксплуатируемых материально-технических средств предъявляемым требованиям. К одним из методов такого контроля относится проверка достаточности запасов материально-технических ресурсов для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является проверка расходования финансовых средств в соответствии с утвержденным финансовым планом. Финансовый план является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность в правильности эффективного расходования наличных средств. Финансовый план устанавливает также предельные значения финансовых затрат и не позволяет тем самым какому-либо подразделению или должностному лицу, а также организации в целом перерасходовать отпущенные средства.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ (реализации планов). Суть такого контроля заключается в мониторинге текущей деятельности на предмет её соответствия установленным требованиям. Чаще всего его объектом являются подчиненные должностные лица, а сам контроль является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по совершенствованию дальнейшей деятельности организации позволит исключить отклонения от намеченных планов. Если же допускать возможность этим отклонениям развиваться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Основной принцип реализации текущего контроля – своевременность. Время контроля должно быть выбрано таким образом, чтобы успеть на основе полученной информации до окончания работ произвести необходимые корректировки и получить желаемый эффект. Потери в результате затягивания сроков проведения контроля могут быть достаточно ощутимыми.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее всего, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после окончания определенной работы, направленной на достижение желаемых целей. Таким образом, для того, чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.
Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что подчиненные делают ошибки. Обратная связь позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения таким образом, чтобы избежать отклонения в деятельности организации от эффективного выполнения поставленных перед ней задач.
При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем они потребуют слишком больших затрат.
Заключительный контроль проводится после того, как весь фронт работ выполнен. Его назначение – получение информации о результатах деятельности. Такой вид контроля дает информацию о качестве разработки стратегии, допущенных ошибках и просчетах, позволяет выявить проблемы и возможные пути их разрешения в будущем.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции.
Первая функция состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для последующего планирования аналогичной деятельности. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить реалистичность составленных планов. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать стимулированию труда членов организации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенных результатов, то, очевидно, что эти результаты необходимо измерять точно и объективно.
Разрабатывая систему контроля организации, руководитель принимает решение о том, какие виды контроля наиболее приемлемы в каждом конкретном случае.
По формеосуществления контроль может быть:
внутренним – система контроля организуется предприятием самостоятельно;
внешним – контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.п.
По содержанию или объему вопросов, подлежащих проверке, следует различать полный или выборочный (частичный) контроль.
Полный контроль осуществляется с целью проверки всесторонней деятельности организации или ее подразделений по всем параметрам, определяющим эффективность их функционирования. Полный контроль позволяет выявить максимум недостатков в работе организации и принять наиболее действенные меры для их устранения. В то же время он требует привлечения значительного количества времени и ресурсов, выделяемых для проверки.
Выборочный контроль проводится с целью проверки наиболее важных аспектов деятельности организации или ее подразделений. При этом, как правило, проверяются основные параметры деятельности, влияющие на достижение первостепенных целей и задач данной организации.
Контроль, как правило, осуществляется руководителями всех рангов, а также временно или постоянно назначаемыми (специальными) контрольными органами.
Существующая система контроля в организации во многом определяется эффективностью ее функционирования. Идеально разработанные, но нереализованные планы (из-за низкого уровня состояния контроля) не приносят ничего хорошего, а только причиняют вред, как всей организации, так и каждому сотруднику в отдельности. Поэтому контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ей выживание в будущем.
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен отвечать ряду требований, основными из которых являются: стратегическая направленность, интегрированность, ориентация на конечные результаты, соответствие делу, объективность, своевременность, гибкость, простота, экономичность.
Стратегическая направленность контроля заключается в ориентации системы контроля на конечные результаты и отражении общих приоритетов организации.
Интегрированность контроля – система контроля должна быть интегрирована в общую систему организации.
Соответствие контролируемому виду деятельности (делу) предполагает необходимость измерять и оценивать то, что действительно важно для дела. Всеобъемлющий контроль, охватывающий абсолютно все действия подчиненных, в том числе и не имеющих принципиального значения, отвлекает непосредственных исполнителей дела от выполнения прямых обязанностей, распыляет силы и средства, выделенные на осуществление контрольных функций.
Объективность контроля – получение детально проверенной информации, адекватно отражающей состояние контролируемых процессов.
Своевременность контроля заключается в том, чтобы обеспечить такую периодичность проведения контрольных мероприятий, которая способствовала бы предупреждению ошибочных или иных, в том числе противоправных, действий, приводящих к снижению эффективности функционирования организации, со стороны ее членов. При этом важнейшей целью контроля остается своевременное устранение отклонений от требуемых результатов прежде, чем они примут серьезные размеры.
Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Именно этим определяется действенность контроля. Так, например, если неожиданно возникают новые факторы, связанные с дополнительными издержками организации, вызванными адаптацией к изменившимся условиям ее функционирования, то до тех пор, пока эти изменения не будут встроены в систему контроля, она не будет объективно отслеживать такого рода издержки.
Простота контроля – процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.
Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное заключается в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают её, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
Никогда не следует забывать об экономичности контроля. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, такие как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть использованы на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, затраты должны быть довольно низкими и не должны ухудшать экономических показателей деятельности организации.
Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшая контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
Содержание процесса контроля
В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:
1. Определение параметров, подлежащих оценке (контроль за выпуском продукции, контроль запасов, контроль качества, контроль реализации стратегии). Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
показатели эффективности;
показатели использования человеческих ресурсов;
показатели, характеризующие состояние внешней среды;
показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
При выборе показателей контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того, чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, когда одни показатели «противоречат» другим.
Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию предпочтений по времени. Субординация временных предпочтений должна отражать стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.
2. Разработка (установление) стандартов или точного определения целей контроля, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.
Стандарты - это конкретные цели, продвижение к которым поддается количественным или качественным измерениям.
Установление стандартов демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Установление стандартов включает: выработку критериев и определение масштабов допустимых отклонений.
Критерий - это показатель или правило, на основании которого принимается решение о соответствии чего-либо установленной норме.
Руководство не может эффективно осуществлять контроль в отсутствии критериев. Неизбежным следствием отсутствия критериев является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть обычная реакция на ситуацию, вышедшую из под контроля.
Критерий может выражаться количественно, например, для определения степени реализуемой эффективности функционирования системы управления к ее требуемому уровню, либо качественно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемого в качестве цели организации, выразить в числовых показателях достаточно сложно, если вообще возможно. Однако некоторые качественные показатели, явно не поддающиеся количественному измерению, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый "родственный" или сопутствующий показатель.
Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин состоит в том, что на них могут воздействовать совершенно другие переменные. Тем не менее, это не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.
Критерий дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако в деятельности организации бывает необходимость отклоняться в какой-то мере от поставленной цели. Поэтому одной из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взять слишком маленьким, то организация реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма расточительно. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению её целей. Поэтому основной проблемой определения масштабов допустимых отклонений является установление оптимальных интервалов срабатывания системы контроля;
3. Измерение результатов функционирования за обозначенный период
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и порой дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует вести в денежном или процентном выражении, в зависимости от формы выражения стандарта. Очень важно, чтобы периодичность и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Иными словами, измерения должны проводиться так, чтобы обеспечить максимальную объективность контроля.
Для проведения измерений могут использоваться различного рода измерительные инструменты, специальная измерительная аппаратура, позволяющая измерять контрольные параметры автоматизированным или автоматическим способами.
Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее.
Полученные после измерения результаты подлежат дальнейшему анализу и оценке на предмет соответствия установленным стандартам.
4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.
Целью сопоставление фактических результатов является принятие руководством решения о необходимости внесения корректировок в действия организации или ее отдельных подразделений.
Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять.
При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями:
реальное состояние выше (лучше) желаемого;
реальное состояние соответствует желаемому;
реальное состояние хуже желаемого.
Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо.
В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации.
Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации.
5. Выработка корректирующих воздействий производится в случае, если отклонения больше допустимых. Необходимо отметить, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения знания каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому руководитель не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только поэтому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все, имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему руководитель должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создает дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.
Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный руководитель старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном – влекут за собой большие затраты.
Неправильная организационная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:
подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
чрезмерный контроль деятельности подразделений и сотрудников, в результате чего происходит неоправданное отвлечение персонала от выполнения основных видов деятельности;
перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.
При разработке процедуры контроля руководители должны принимать во внимание и поведение людей. Некоторые руководители забывают, что наряду с положительными аспектами функции контроля могут вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто становятся побочными результатами наглядности действий системы контроля.
Во избежание непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение людей и повышения его эффективности специалистами в области управления выработан ряд рекомендаций к основным, из которых следует отнести:
установление осмысленных и понятных всем членам организации стандартов;
коллективное обсуждение проблем повышения эффективности системы контроля;
отказ от чрезмерно многочисленных форм контроля;
установление жестких, но достигаемых стандартов;
рациональная мотивация членов организации, строго придерживающихся установленных стандартов.
Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам управления.
В целях осуществления контроля менеджер должен предвидеть последствия каждого своего действия. Только в этом случае он может определить, все ли идет по плану, внести необходимые изменения в деятельность организации и добиться желаемых результатов.
Контрольные вопросы к главе 6
1. Назовите общие и частные функции управления. В чём их различие?
2. Почему решение является универсальной функцией управления?
3. Как можно классифицировать решения по характеру решаемых задач?
4. Дайте характеристику запрограммированных и незапрограм-мированных решений?
5. Перечислите требования, предъявляемые к управленческим решениям.
6. Охарактеризуйте этапы принятия рационального решения.
7. Назовите и кратко охарактеризуйте формальные методы принятия решений.
8. Какие методы принятия решений относятся к логико-интуитивным методам?
9. На чём основаны эмпирические методы принятий решений? Перечислите и кратко охарактеризуйте их.
10. Какой процесс можно назвать коммуникационным процессом?
11. Дайте определение и приведите классификацию информации.
12. Кратко охарактеризуйте типы коммуникационных сетей.
13. Что является содержанием коммуникационного процесса?
14. Перечислите преграды на пути межличностных и организационных коммуникаций.
15. Назовите цель прогнозирования и перечислите требования, предъявляемые к прогнозам.
16. Каковы сущность, цель и задачи планирования?
17. Дайте характеристику основных подходов к планированию.
18. Назовите формы организации планирования.
19. Чем отличается миссия от целей организации. Перечислите требования, предъявляемые к целям.
20. Охарактеризуйте метод «дерева целей».
21. Перечислите виды стратегий и кратко охарактеризуёте их.
22. Назовите стратегические альтернативы развития компании.
23. Охарактеризуйте основные этапы стратегического планирования.
24. В чём заключаются главные отличия тактического планирования от стратегического планирования?
25. Что является основным содержанием организации процесса управления?
26. Дайте характеристику линейным и аппаратным (штабным) полномочиям.
27. Сформулируйте основные правила делегирования полномочий и задач.
28. Какова сущность координации как функции управления?
29. Назовите подходы и перечислите методы координационной деятельности, используемые руководителями.
30. В чём отличие целевого управления от реактивного управления?
31. Охарактеризуйте первоначальные теории мотивации
32. В чём суть содержательных теорий мотивации?
33. Раскройте сущность теории потребностей А. Маслоу.
34. Дайте характеристику процессуальным теориям мотивации.
35. Сформулируйте правила эффективного стимулирования подчинённых.
36. В чём состоят отличия бюрократического контроля от децентрализованного контроля?
37. Перечислите требования, предъявляемые к эффективной системе контроля.
38. Раскройте классификацию контроля по различным признакам.
39. Охарактеризуйте основные виды контроля.
40. Раскройте основное содержание процесса контроля.
41. Какие рекомендации по устранению негативного воздействия контроля полезно знать менеджерам?