Главная | Обратная связь

Патриархальная (линейная структура)

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет своего руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Принципы формирования: 1) линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма. 2)предусмотрен один руководитель всех функций управления с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Достоинства: 1) простота управления (один канал связи); 2) однозначное разграничение задач, компетенции; 3) жесткое руководство органами управления; 4) жесткое координирование не вызывающее трений; 5)единство и четкость распорядительства; 6) согласованность действий исполнителей; 7) четко выраженная ответственность; 8) оперативность в принятии решений; 9) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: 1) концентрация власти в управляющей верхушке. 2) слабые связи между органами одного уровня. 3) сильная загрузка средних уровней с т.з. исполнителя. 4) организация директивных связей по однолинейному принципу. 5) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всестороннее, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. 6) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. 7) перегрузка информацией средних уровней, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами.

Функциональная структура ( финансы, сбыт, снабжение, контроль).

В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е. принятие решений и контроль за их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций между структурными подразделениями. Предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня, нескольким руководителям верхнего уровня.

Достоинства: 1) дифференциация и специализация функций управления. 2) повышение уровня управленческого профессионализма. 3) централизация стратегических решений и децетрализация оперативных решений. 4)Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. 5) Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. 6) стандартизация, формализация и программирование процессов и операций. 7) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

Недостатки: 1) сложный механизм координации. 2) организация диррективных связей по однолинейному принципу. 3) рост значимости функциональных менеджеров и сложность разделения власти, множественность подчиненности. 4) Сложность разделения власти. 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. 6) длительность процедур принятия решений. 7) трудность в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами. 8) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений. Учитывая недостатки линейной и функциональной структуры (Файоль и Вебер) пришли к пониманию того, что нужно объединить достоинства линейной и функциональной структуры.

 

Линейно-функциональная структура.

Принцип: 1) Единоначалие линейного построения структурных подразделений и распределение функций между ними. 2) демократического централизма. Рациональное сочетание централизма и децентрализма в управлении.

Разновидность линейно-функциональной структур, линейно-штабные структуры – когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. Две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Достоинства: способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Линейно-штабная структура (тип Б)

Типичными уровнями управления линейно-функциональной структуры выступают: высший – институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент) деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств; средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие их функциональной специфики; низший – производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). в данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо ( в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей.

Преимущества: 1) объединяет достоинства линейных и функциональных структур. 2) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. 3) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. 4) возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: 1) негибкость. 2) жесткость вертикальных связей. 3) слабая связь на одном уровне. 4) конкуренция и конфликты по ресурсам. 5) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. 6) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

Дивизиональная структура.

Дивизиональные структуры – это специфический вид структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Все бюрократические структуры ориентированы на реализацию определенных функций. Дивизиональные структуры ориентированы не просто на функцию, а на функцию и продукт, функцию и регион. С т.з. организации управления и организационных структур, все типы дивизиональных структур построены по бюрократическому принципу. Адаптивность является в быстрой смене технологии и т.д.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отдельным отделениям осуществляется, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время, отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. Преимущества: 1. Возможность аккумулирования средств и ориентироваться на новые рынки и новые технологии; 2. Возможность решения сложных междисциплинарных проблем; 3. Оперативность принятия решений. Недостатки: 1. Возможность развития конфликтов между подразделениями отвечающими за стратегические вопросы и отдельными предприятиями; 3. высокие затраты на аппарат управления; 4. многоуровневая иерархия усложняющая управление.

 

3. Организационные структуры с временными рабочими группами: проектная, матричная, структура на основе рабочих групп, их особенности, преимущества и недостатки, адхократия.

 

 

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команда и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Главное достоинство: при такой структуре обеспечивается с высокой вероятностью успешное завершение проекта в сроки с требуемым уровнем качества и в пределах выделенных ресурсов. Отрицательные моменты: возрастает нагрузка на исполнителей оставшихся в подразделениях; высокая вероятность возникновения конфликтов внутри проектной группы, где отобраны специалисты разных областей, с разным характером и коммуникабельностью; возникают сложные взаимоотношения между проектной группой и остальными рабочими. При этой структуре важна продуманная система карьерного роста для руководителей проектов.

Матричная структура управления – это современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) – управление программами (проектами). При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Принцип: реализует множественность подчинения, когда структурные подразделения ПХС сформированы по линейному и функциональному принципу, распределяется полностью или частично между руководителями проектов (программ, изделий) с сохранением подчиненности их вышестоящему руководителю.

Матричная организация, направленная на проект

Преимущества: 1) обеспечивает целевую ориентацию управления. 2) характеризуется высокой степенью адаптации. 3) организация директивных связей по многолинейному принципу. 4) экономия на структуре при переориентации. 5) повышение квалификации работников функционального подразделения. 6) возможность использования приоритетов распределения ресурсов. 8) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности. 9) усиление контроля за решением отдельных задач проекта. 10) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий. 11) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

Недостатки: 1) сложность разделения власти и подчиненности. 2) конкуренция и конфликты между руководителями проектов. 3) высокая организационная сложность. 4) повышенная информационная перегрузка системы управления. 5) трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. 6) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям.7) резко возрастают накладные расходы, так как снабжение осуществляется для отдельных проектов.

Адхократия – различные организационные механизмы (структура, коммуникации, методы стимулирования) и методы неформального объединения людей, направленные на решения постоянно возникающих проблем и создаваемые на временной основе (на решение определенных проблем). Такая форма организации людей основана на принципе организованной – неорганизованности. Это значит, что руководство организуют условия, чтобы нужные люди встретились в нужном месте в нужное время по нужной проблеме. Это обеспечивает адаптивность и преобладает высокий дух конкуренции. Основной формой организации работы является бригадная форма организации. Принципы бригадной структуры: 1. автономная работа бригады, обычно состоящая из рабочих, специалистов и управленцев; 2. предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем; 3. замены жестких связей бюрократического типа гибкими, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Достоинства бригадной структуры: 1. реализация концепции групповой формы (поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем); 2. менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; 3. существенно меняются требования к квалификации рабочих (предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способность обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий); 4. сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки; 5. оплата труда направлена на стимулирование, в первую очередь, экономически выгодного сотрудничества и заинтересованность в росте доходов и прибыли, предусматривает тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами; 6. отказ от принципов рациональной бюрократии (в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаний сверху, не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы).

 

 

4. Организационная культура: понятие, виды, элементы (культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности).

 

Организационная культура — это культура обеспечения упорядоченности и согласован­ности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить упорядоченность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка самой миссии остается при этом вне поля организационной культуры, которая включает в себя только организационное целеполагание — установление частных целей, связанных с обеспечением реализации миссии организации.

Организационные ценности — это представление о полезности и предпочтительности для реализации миссии организации тех или иных средств, форм и методов, а также культурных свойств членов этой организации.

Неотъемлемым компонентом организационной культуры являются вещи: средства и предметы, обеспечивающие процесс жизнедеятельности организации. В состав вещественной составляющей, определяющей потенциальные возможности организации в достижении своих целей, включаются средства и предметы, использование которых в организации является целенаправленным и носит устойчивый характер.

В успешно работающих организациях формируется собственная культура, которая и приводит их к положительным результатам. Организационная культура позволяет различать организации, создает атмосферу идентифицированности для их членов, служит контролирующим механизмом, направляющим и формирующим отношения и поведение работников.

Все разнообразие организационных культур можно свести к нескольким наиболее характерным типам:

Сильные и слабые. Сила культуры определяется:

• развитостью — количеством разделяемых положений, ценностей, уровней веры;

• степенью приверженности к ней членов организации (массовость);

• четкостью приоритетов.

Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Единые для всех ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности — возникает большая приверженность организации.

Динамические и статические. Динамические культуры способны на быстрые и сущест­венные перемены, резко меняя формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности. Исходный импульс перемен может быть как внутренним, так и внешним. Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, привычных представлениях об окружающей действительности. Могут быть как сильными, так и слабыми.

Активные и пассивные. Активность — это способность к внутренне обусловленной динамике. Статические культуры по определению являются пассивными. Динамические, если динамика вызвана импульсом извне, — тоже пассивны. Активные культуры — сильные, пассивные — п сильные, и слабые.

Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленная культура предполагает четкую ориентацию организации и ее членов на достижение ее миссии и целей. Субкультуры имеют единую направленность, а действия подсистем полностью скоординированы. В неориентированной культуре отсутствует четкая направленность функционирования организации, нет эффективного обеспечения реализации ее миссии.

Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры — это культуры, обращенные вовне. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внешнего функционирования, сфера ее существования — как составная часть мегакультуры — обслу­живающая организация. Отличительным признаком этих культур является универсализм. Они более активны, более динамичны и сильны, чем интравертные культуры, хотя могут быть и слабыми.

Интравертные культуры — это культуры, обращенные внутрь себя. В их основе закреплен принцип самодостаточности. Культура реализует внутренние цели организации. Все необходимое для этого она имеет в своем распоряжении или в случае необходимости может выработать сама. Эти культуры могут быть не только слабыми, но и сильными. Более того, гиперсильные культуры, как правило, интравертны и бывают способны сохранить организацию в период кризиса общества.

Рациональное формирование организационных культур возможно только при соблюдении определенных правил:

1. Тип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации.

2. Необходимо учитывать особенности мегакультуры, составной частью которой является культура данной организации.

3. Необходимо сформировать рациональную структуру организационной культуры, вклю­чающей в себя субкультуры подразделений и звеньев, функциональных и профессиональных объединений, групп неформального общения.

 

5. Пять взглядов на организацию по Г.Минцбергу.

Характеристики	Предпринимательская организация	Машинная организация	Профессиональная организация	Инновационная организация	Миссионерская организация
Доминирующий координационный механизм	Прямое управление	Стандартизация рабочих процессов	Стандартизация рабочих навыков	Стандартизация выпуска	Взаимопомощь
Главная часть организации	Стратегическая вершина	Техноструктура	Операционная основа	Средняя линия	Вспомогательный персонал
Основные параметры для проектирования	Централизация, органическая структура	Формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация	Обучение, горизонтальная специализация работ, вертикальная децентрализация	Группирование рынков, система контроля, ограниченная децентрализация	Органические структуры, обучение, групповая конкуренция
Факторы текущей деятельности (ситуационные)	Молодая организация, несложная техника, простое окружение, неследование моде, жесткая власть высшего менеджера	Старая организация, регулируемая, неавтоматизируемая техническая система, устойчивое окружение	Комплексное, стабильное окружение, нерегулируемость, несложная техническая система, следование моде	Диверсифицированные рынки, расширение прав руководителей среднего звена, следование моде	Динамичное окружение, молодая организация, сложные технические системы

1. Предпринимательская организация образуется и управляется одним лидером на основе жесткой централизации деятельности. Дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью – характерная черта большинства организаций такого типа.

2. В машинной организации возрастает значение техноструктуры. Роль, выполняемая в машинной организации работниками, наиболее точно характеризуется таким понятием, как простота и повторяемость. Стандартизация создает предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основную функцию техноструктуры. К числу характерных типов машинных организаций относятся предприятия, занятые промышленным производством, строительной деятельностью, а также крупные торговые фирмы.

3. В профессиональной организации ведущую роль выполняют знания и навыки работников-профессионалов. Контроль за деятельностью работников в немалой степени осуществляется через клиентов фирмы, что является типичной особенностью таких организаций. Характерной чертой профессиональной организации выступает удельный вес вспомогательного персонала и низкий – техностуртуры. Поддержание высокого уровня квалификации специалистов профессиональной организации осуществляется путем стандартизации работ и посредством регулярно проводимых тренингов.

4. В инновационной организации используются такие принципы построения деятельности, как объединение в коллектив специалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд.

5. В миссионерских организациях наибольшее развитие получают ценности, разделяемые ее членами. Такая организация, отойдя от установок и ценностей бывшего лидера, заменяется их стандартизированными рабочими процессами.

За период своей жизнедеятельности предприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип структуры.

Виды структур	Доминирующее ядро и характеристика структуры
Простая структура	«Стратегическая вершина» (совет директоров,, президент, исполнительный директор со своим штабом). Высокая степень концентрации и децентрализация власти.
Технократическая бюрократия	«Технологическая структура» (органы, выполняющие строго определенные функции). Структура типа веберовской бюрократии характерна для крупных ПХС
Профессиональная бюрократия	«Специалисты, выполняющие достаточно сложные функции, чтобы их специализировать и стандартизировать»низкая концентрация власти, так называемая профессиональная автономия.
Дивизиональная форма	«Средняя линия» - менеджер отделений, филиалов, ориентированных на (и/или) продукт, функцию, регион. Средняя линия использует технократическую и профессиональную бюрократию. Характерна для крупных ПХС.
Адхократия	«Специалисты, обеспечивающие новации и нововведения», объединенные в команды, бригады на временной и добровольной основе. Реализует и принцип неорганизованной организованности, когда «нужные люди встречаются в нужном месте в нужное время по нужной проблеме

6. Характеристика организаций по Т.Бернсу: черты организаций механистического и органического типов

 

По уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяют два класса структур: 1) бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции; 2) адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Пирамидальные бюрократические структуры. Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами при формировании бюрократических структур управления организациями уже в начале 20 в. концепция бюрократии, сформулированная немецким социологом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры: 1) четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов по каждой должности; 2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 3) наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач; 4) формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей; 5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно штабная организационные структуры. Условия существования: четко ясны цели и задачи, достаточно стабильное окружение, работа измеряема, оплата труда мотивирует, признается данная власть.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, а жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на рынке, и, с другой стороны, стала очевидность неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Адаптивными структурами решается проблема освоения новой продукции и появления наукоемких технологий. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные, бригадные формы структур. Характеризуются: широкая специализация в работе, мало правил и процедур, амбициозная ответственность, уровни управления размыты, субъективная система вознаграждения, отношения неформальные и носят личностный характер. Условия существования: неопределенность целей и задач, задачи не имеют четких границ, работу измерить сложно, мотивация состоит в самоуважении и самореализации, отношения носят неформальный характер, авторитет власти завоевывается. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

 

 

7. Методы проектирования организационной структуры.

 

Наблюдается четыре главных подхода в формировании организационной структуры:

1) нормативно-функциональный подход (аналогий).

2) функционально-технологический (экспертно-аналитический).

3) системно-целевой (структуризации целей).

4) организационное моделирование.

Нормативно-функциональный подход основан на обобщении опыта управления ПХС. Переносится организационная структура на свою фирму исходя из этого опыта. Этот подход основан на методе аналогии и прототипа. Основан на допущении, что высоким результатом деятельности предприятия ПХС обязательно соответствует рациональная организационная структура. Этот подход оправдан в силу принципов и методов управления. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подхода. Первый из них заключается в выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организации данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Функционально-технологический подход основан на рационализации потоков информации и технологий ее обработки. Для определения характеристики организационной структуры таких как: численность управленческого персонала, количества уровней управления, степень структуризации и диапазон управления.

Предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и тем самым рационализировать функции, как по вертикали, так и по горизонтали.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, и тем чтобы выявит специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройки исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, национальных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализ передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающие рекомендации по их наилучшей организации.

Системно-целевой подход основан на формировании целей организации и формировании целей реализуемого комплекса. Формирование системы организации должно обеспечить реализацию целей. Методологической основой этого подхода является системный подход к организации, основан на принципах системного анализа.

При использовании этого метода чаще всего выполняются следующие этапы: 1) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов ( независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно – целевым подсистемам в организации); 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определение отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; 3) составление карт и прав ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение , контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько типов организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношений в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков.

2) графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.д.

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходными с реальными организационными условиями; управленческие игры – действия практических работников (участники игр), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий. 4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.