 |
|
Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить таблицу.
В каждой строке таблице необходимо поставить отметку в колонке S, N, или W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.
Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставление издержек фирмы и ее конкурентов, при этом используется цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта/услуги.
Модель «цепочки ценностей» позволяет проводить:
· анализ сильных и слабых сторон,
· анализ структуры издержек,
· выявлять конкурентные преимущества.
Для осуществления реальной оценки конкурентных возможностей компании, необходимо:
1. Составить цепочку ценностей для фирмы.
2. Изучить связи между различными участниками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.
3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения нужд потребителя и успеха на рынке.
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).
Значение цепочки ценностей состоит в укреплении конкурентоспособности компании за счет концентрации ресурсов и опыта на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.
14. Ресурсный потенциал фирмы: виды стратегических ресурсов, их оценка, матрица стратегических ресурсов
Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?
Анализ ресурсного потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:
1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
2. Финансовый анализ деятельности предприятия.
3. Сравнительный анализ.
4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.
При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:
физические ресурсы, при этом важным является не их перечисление, а качественные характеристики. Например, оценивается не только число станков, а их возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы и взаимозаменяемости и т.д.;
человеческие ресурсы (учитывая их квалификацию, половозрастную структуру, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д.);
финансовые ресурсы;
нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау»);
Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как «продуктивность» и «эффективность». Отличие продуктивности от эффективности заключается прежде всего в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.
Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.
Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.
Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные ха- рактеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие пози- цию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).
15. Сущность и особенности SWOT-анализа как инструмента, обобщающего результаты анализа внешней и внутренней среды.
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:
| Положительное влияние | Отрицательное влияние | |
| Внутренняя среда | Strengths (сильные стороны) | Weaknesses (слабые стороны) |
| Внешняя среда | Opportunities (возможности) | Threats (угрозы) |
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
А3.3. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
Маркетинг.
Продукт
Ценообразование
Продвижение
Маркетинговая информация/разведка
Сервис/персонал
Распределение/дистрибьюторы
Торговые марки и позиционирование
Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
Оперативная деятельность.
Производство/инжиниринг
Сбыт и маркетинг
Обработка заказов/сделки
Персонал.
Исследования и разработки
Дистрибьюторы
Маркетинг
Сбыт
Послепродажное обслуживание/сервис
Обслуживание/сервис покупателей
Элементы внешней среды: возможности и угрозы
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:
законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
Интенсивность конкуренции
Угроза появления новых конкурентов
Потребности покупателей на рынке
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность
Давление со стороны товаров-заменителей
16. Стратегический маркетинг: сущность, основные элементы; сегментация рынка; этапы принятия решений по рыночным сегментам; выбор предприятием приоритетных рыночных сегментов
Стратегический маркетинг является ядром стратегического внутрифирменного планирования, т.к. затрагивает на уровне стратегии блок наиболее важных для организации вопросов рыночного «профиля», связанных с определением базового рынка фирмы, формированием сбалансированного товарного портфеля и выбором оптимальной конкурентной стратегии, тем самым определяя круг наиболее судьбоносных для компании решений стратегического характера в области товар, рынка и конкуренции.
Стратегический маркетинг охватывает область значительно более широкую, чем традиционная сфера маркетинга, поскольку он непосредственно связан с выверением целей организации, корректировкой ее миссии, а также включает организационную культуру и климат, наиболее эффективно стимулирующие поведение, необходимое для успешной реализации стратегического маркетинга.
Задачами стратегического маркетинга являются: уточнения миссии фирмы, выверение ее целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного (хозяйственного) портфеля.
Стратегический маркетинг обнаруживает неудовлетворенные потребности и разрабатывает, соответственно, адаптированные концепции товаров, создавая предпосылки для закрепления фирмы на этих сегментах рынка.
Основные принципы стратегического маркетинга:
· ориентация на глобальные цели организации;
· ориентация на долговременный результат, объективный учет будущего;
· определение целей и стратегий исходя из профиля выявленного конкурентного преимущества;
· многовариантность при выборе стратегий;
· стратегическая согласованность и системность (взаимосвязь стратегического маркетинга со всем комплексом стратегий фирмы).
Этапы и содержание работ в рамках стратегического маркетинга.
После анализа факторов внешней среды фирме необходимо выбрать целевой рынок или рынки, на которые она будет ориентироваться и для которых она будет разрабатывать соответствующую стратегию.
Сегмент рынка может быть определен по-разному, но, в сущности, - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих определенными общими признаками. Объектами сегментации являются потребители, продукты и сами предприятия.
В практике рыночной сегментации приняты несколько критериев выбора потребительского сегмента:
1. Основные характеристики сегмента должны поддаваться измерению и каждый из рассматриваемых сегментов должен быть достаточно четко очерчен.
2. Важным критерием отбора рыночного сегмента является его величина. Потенциальная емкость сегмента должна быть достаточной для того, чтобы окупились производственные и маркетинговые издержки и была получена достаточная прибыль.
3. Доступность выбранного сегмента. Должны существовать каналы товародвижения, средства рекламного воздействия, позволяющие «выйти» на выделенную группу потребителей.
Прежде чем принять решение о выходе на какой-либо сегмент рынка, фирма должна оценить привлекательность данного сегмента. Нужно дать ответы на следующие вопросы:
· Каковы темпы роста в каждом сегменте?
· Какова доля рынка фирмы в каждом сегменте?
· Где находятся самые важные клиенты фирмы?
· Где находятся прямые конкуренты фирмы?
· Каковы специфические требования каждого сегмента в отношении сервиса, качества, цены и т.д.?
Проведению более четкой сегментации в стратегическом маркетинге способствует концепция стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных подразделений (СХП).
При этом под СЗХ понимается отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет выход. Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития фирмы. Первый шаг состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связи со структурой предприятия или с ее текущей продукцией. Результат анализа – оценка перспективы открывающейся фирмы.
Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры изделий и распределение ответственности между структурными подразделениями производственной системы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за реализацию прибыли. Для этого внутри предприятия выделяют СХП, на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности.
17. Матрица БКГ: сущность, принятые гипотезы, возможные стратегии, достоинства и недостатки метода
В основе модели BCG (матрица «рост – доля рынка») лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:
· выход на рынок (товар-«проблема»);
· рост (товар-«звезда»);
· зрелость (товар-«дойная корова»);
· спад (товар-«собака»).
БКГ концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая – для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта.
Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.
Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.
Модель состоит из четырех квадрантов: “звезды”, “дойные коровы”, “трудные дети”, “собаки”. Окружность характеризует только одну бизнес–область, её величина пропорциональна общему размеру всего рынка.
В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:
Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Т.е. самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.
Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы
| НИОКР Темпы роста рынка | «Звезда» 1 2 | «Проблема» |
| «Дойная корова» | «Собака» | |
| Высокая Низкая Относительная доля рынка |
1 – новатор; 2 – последователь, 3 – неудача; 4 – посредственность.
В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.
Графически позиции продукта отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной продукции для предприятии, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.
Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос – когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на привлекательность позиции данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, т.к. требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако в дальнейшем данный продукт может превратиться в «дойную корову» и важны будущие доходы товара-«звезды».
Когда темп роста замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы окупают не только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.
Товары-«собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях (в частности отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы»), то от данных бизнес-единиц необходимо избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым отраслям». Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:
· 2-3 товара-«коровы»;
· 1-2 «звезды»;
· несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».
Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:
· стимулирует высшее руководство отдельно оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;
· показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и потребность в финансировании;
· стимулирует использование данных о внешней среде;
· дает наглядную картину значимости каждого продукта в бизнес-портфеле;
· БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования так и для стратегии ликвидации.
Критика БКГ сводится к следующему:
· в матрице предусмотрены только два измерения, не рассматриваются многие другие факторы;
· позиция бизнес-единицы существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
· гипотеза о зависимости между относительно доли рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;
· игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
· игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.
18.Матрица И.Ансоффа «продукт-рынок»: сущность, стратегические рекомендации. Развитие матрицы «продукт-рынок». Модель PIMS.
Разновидностью портфельных матриц является матрица И.Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у фирмы есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии, развития рынка, диверсификации (рис. )