Главная | Обратная связь

Варіанти стратегій маркетингу за товарами/ринками

Стратегічні варіанти розширення збуту на ринку	При незмінному ринку
Використання наявного продукту	1. Збільшення ринкової частки за рахунок низьких витрат і реклами. 2. Розширення галузей використання продукту (збільшення частоти та обсягів споживання продуктів; виявлення нових способів). 3. Впровадження комплексу супутніх послуг.
Використання нових моделей і видів продукції	1. Вдосконалення продукту, розширення його властивостей. 2. Розширення асортименту продукції. 3. Створення нової моделі продукції. 4. Створення нового продукту для того самого ринку.
	3 виходом на нові ринки
Використання наявного продукту	1. Географічне розширення за рахунок нових споживачів того самого продукту в інших районах. 2. Пошуки нових сегментів у тому самому регіоні.
Використання нових моделей і видів продукції	1. Пошуки ринків у нових регіонах, що виявляють попит на нові моделі, види, асортимент продукції. 2. Пошуки нових сегментів ринку в старих регіонах, що виявляють попит на нові моделі, види та асортимент продукції.

Переваги і недоліки матриці "продукт – ринок":

Переваги	Недоліки
наочне структурування справжнього стану справ простота використання	однобічна орієнтація на зростання обмеження за двома характеристиками (продукт і ринок)

 

Матриця конкуренції (Портера)

Основна ідея моделі : для отримання прибутку вищого за середнє підприємство повинно мати сильну позицію щодо конкурентів.

Рушійні сили конкуренції:

конкуренти в середині галузі;

потенційні нові конкуренти;

постачальники;

покупці;

продукти-замінники.

Висновки:

Великі підприємства з великою часткою ринку і невеликими спеціалізованими підприємствами мають шанс досягти певного рівня рентабельності.

Зв'язок між часткою ринку та рентабельністю свідчить про небезпеку середньої позиції: підприємствам, які не мають коштів або можливостей для досягнення лідерства на ринку, потрібно сконцентрувати свою діяльність на певному сегменті і нарощувати там переваги щодо конкурентів.

Рис3. Зв'язок частки на ринку та доходу від інвестицій у загальній стратегічній моделі Портера

Джерело: Гаркавенко С.С., 1998

Стратегічні поради:

Щоб випередити конкурентів, потрібно сконцентруватися на одній з трьох стратегій:

лідерство за витратами;

диференціювання;

концентрація на сегменті.

Стратегічна перевага
	Неповторність продукту з погляду покупця	Переваги в собівартості
Уся галузь	Диференціювання	Лідерство за витратами
Один сегмент ринку	Концентрація на сегменті

Матриця конкуренції

Матриця "Бостон консалтинг груп" (БКГ)

Матриця "Бостон консалтинг груп" (БКГ) – (матриця "зростання ринку – частка ринку") призначена для класифікації стратегічних бізнес одиниць (СБО) організації за допомогою двох параметрів:

1. темпи зростання цільового сегмента (привабливість ринку);
2. частка ринку щодо найнебезпечнішого конкурента (конкурентоспроможність фірми).

Підприємство може розглядатися як сукупність так званих самостійних бізнес-одиниць (самостійних господарських підрозділів) – незалежні одна від одної сфери діяльності підприємства.

СБО повинні відповідати таким критеріям:

обслуговувати зовнішній ринок;

мати коло своїх клієнтів і конкурентів;

керівництво СБО контролює всі фактори, які визначають успіх на ринку.

СБО розміщуються в матриці, яка складається з чотирьох зон (квадрантів). За термінологією БКГ вони отримали назву:

"Зірки" ("швидке зростання – висока частка") – товари-лідери на ринку, який швидко зростає. Їх потрібно підтримувати.

"Дійні корови" ("повільне зростання – висока частка") – джерело фінансових ресурсів організації, але за ними немає майбутнього.

"Знаки запитання" ("швидке зростання – мала частка") – товари цієї групи потребують чималих коштів на підтримку їхнього зростання. За певних інвестицій можуть стати зірками. Якщо їх не підтримати – еволюціонують до "собак". Тому потрібно визначитися з альтернативою: збільшити частку ринку чи деінвестувати.

"Собаки" ("повільне зростання – мала частка") – якщо немає вагомих причин, від них треба позбавитися, збереження таких товарів призводить до суттєвих фінансових витрат.

На основі аналізу товарного портфеля (набору) визначають можливі стратегії:

"Зірки" – збереження лідерства.

"Собаки" – покинутий ринок або низька активність.

"Знаки запитання" – інвестування і селективний розвиток.

"Дійні корови" – отримання максимального прибутку.

Відносна частка на ринку
Темпи зростання галузі	Низькі Високі	Висока	Низька
Позначення СГП "Зірка" *	Маркетингова стратегія: Використання прибутку для допомоги СГП, що збільшуються; підтримання наявного становища	Позначення СГП ("?") *	Маркетингова стратегія: Інтенсифікація маркетингових зусиль чи вихід з ринку
Позначення СГП "Дійні корови" *	Маркетингова стратегія: Інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримання чи збільшення частки на ринку	Позначення СГП "Собака" *	Маркетингова стратегія: Зменшення зусиль продаж

* Назва самостійних господарських підрозділів (СГП)

Матриця "Бостон консалтинг груп"

Майстерність керівника полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових "зірок", використовуючи те, що дають "дійні корови".

Недолік – матриця БКГ базується тільки на двох показниках: "відносна частка ринку" та "темпи зростання".

 

Матриця "привабливість – конкурентоспроможність" (Мак-Кінзі)

Матриця "привабливість – конкурентоспроможність" розроблена спеціалістами "Дженерал Електрик Кампані" та консалтинговою фірмою "Мак-Кінзі".

Для точнішого вимірювання потенціалу привабливості та конкурентоспроможності в матриці взято до уваги набір критеріїв.

Конкурентоспроможність визначається за характеристиками	Привабливість визначається за характеристиками
частка ринку динаміка зміни частки ринку величина прибутку ступінь конкурентоспроможності ціни тощо	розмір і темп зростання ринку кількість конкурентів величина прибутку в середньому в галузі циклічність попиту тощо

У результаті отримуємо двомірну систему класифікації, подібну до матриці БКГ: три рівні привабливості ринку і три рівні конкурентоспроможності. Кожна з дев'яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції підприємства.

 

Привабливість	Низька Середня Велика	Селективність ("Знак запитання") спеціалізуватись на сильних сторонах шукати засоби подолання слабких сторін шукати можливість співпраці	Селективне зростання кинути виклик конкурентам закріпити слабкі позиції	Інвестиції і зростання ("Зірка") зростання максимальні інвестиції прагнення до домінування
Отримання прибутку і відмова від участі спеціалізація пошук ніші продаж частини бізнесу Деінвестування знизити постійні витрати уникати капіталовкладень продати частину бізнесу	Селективність капіталовкладення робити вибірково (туди, де низький ризик і висока рентабельність) спеціалізуватися не на сегменті, що зростає Отримання прибутку відмовитися від участі скоротити асортимент звести до мінімуму капіталовкладення зайняти позицію до відступу	Селективне зростання активно вкладати кошти у сегмент, що зростає підтримувати свої позиції на інших напрямах Вибірковість ("Знак запитання") зберегти загальне становище шукати можливості отримання готівки підтримувати рівень капіталовкладень
низька	середня	висока

Переваги і недоліки моделі "привабливість – конкурентоспроможність".

Переваги	Недоліки
диференційована оцінка стратегічних бізнес-одиниць	визначення характеристик моделі потребує великої кількості інформації можлива різна оцінка стратегічних бізнес-одиниць різними користувачами