Компетенции, связанные со стратегией

13. Лояльность к работодателю.
14. Ориентация на длительную работу в компании.

При разработке этого перечня за основу была взята группировка компетенций, принятая в компании, и привычные для компании формулировки компетенций. Суть от этого не меняется. Главное – это формирование единого перечня оцениваемых качеств, принятого для работы всеми, кто участвует в оценке и отборе кандидатов.

Проект перечня компетенций обычно составляется тем специалистом, который в дальнейшем будет заниматься разработкой инструментария для оценки кандидатов, проведением собеседований и формированием оценочных заключений. Разумеется, этот специалист использует имеющуюся письменную информацию о должности и компании, а также обязательно беседует с теми должностными лицами компании, которые будут рассматривать отобранных кандидатов и принимать итоговые решения (приглашение на работу в компанию, зачисление в резерв и др.)

Опыт показывает, что беседа с клиентом (руководителем компании, руководителем подразделения) продолжается около часа или несколько больше. После этого на рассмотрение руководителю представляется проект перечня компетенций. Если этот проект составляет специалист, имеющий успешный опыт работы с перечными компетенций, то согласование перечня обычно проходит быстро и без затруднений.

Принципиально важным моментом рассматриваемой технологии на этапе формирования перечней компетенций является личное участие специалиста, который будет проводить оценку. Это связано с тем, что оценка кандидата по каждой компетенции представляется не в каких-то абсолютных единицах выраженности требуемых качеств, а в степени соответствия кандидата требованиям конкретной должности по этим качествам. Формализовать эти требования по большинству качеств практически невозможно. Но у специалиста, оценивающего кандидатов, должно иметься достаточно четкое видение требуемого уровня выраженности качеств. Сопоставляя оцениваемого кандидата с этим видением, специалист дает конкретные оценки по каждому из качеств. Рекомендуемая шкала оценок и порядок составления структурированных оценочных заключений будут описаны ниже.

Рекомендуемая технология оценки кандидатов является универсальной в том смысле, что она полностью применима для самых разных должностей. И хотя выше приведены примеры перечней компетенций для оценки кандидатов на руководящие позиции, точно такой же подход полностью применим к любым другим должностям, в том числе должностям рядовых работников. Имеется успешный опыт применения технологии оценки по компетенциям, например, при подборе секретаря-рецепциониста в компанию. Кажущаяся, на первый взгляд, громоздкость и сложность оценки по компетенциям на самом деле практически не увеличивает трудоемкость оценки и отбора кандидатов.

Более того, наличие четкого представления о том, что необходимо оценить в кандидате, позволяет сконцентрировать собеседование именно на этих качествах и не тратить время на оценку чего-то второстепенного, тем самым сэкономив рабочее время. Плюс несомненные выгоды от того, что все главное в кандидате оценено и ничего не упущено. Это позволяет уменьшить риски при найме на работу, связанные с недостаточно глубоким или не комплексным изучением кандидатов.