Главная | Обратная связь

Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки

Общие положения

Не все оценки оценивают компетенции

Отбор - это не только оценка способностей кандидата к исполнению работы. Другие факторы тоже могут повлиять на решение о приеме (или не приеме) кандидата на какую-то специальную работу. Например:
- требование специальной квалификации (лицензии на вождение грузовика и т.п.)
- минимальный возраст, предусмотренный законом для конкретной работы
- необходимость проводить много времени вне дома (полеты по дальним маршрутам и т.п.).

Хорошо организованный процесс отбора выявит претендентов, не соответствующих основным требованиям работы, еще до оценки способностей исполнять конкретную работу.

Нахождение правильных методов оценки

Нетрудно найти методы оценки для нормативных компетенций. Большинство вариантов отбора включают несколько методов оценки - от оценки анкеты претендента до оценки выполнения претендентом практических задач в условиях, приближенных к реальным. Задача рекрутмента - найти и использовать правильные методы отбора на какую-то специальную вакансию. Методы оценки должны быть, прежде всего, логичными. Их нужно проверить на валидность и надежность до практического использования в процессе отбора. Только компетенции - это недостаточная база для отбора и разработки испытательных упражнений. Чтобы проиллюстрировать это положение, сравним разные методы оценки с ситуацией покупки машины. Мы не полагаем, что люди похожи на машины, - мы утверждаем, что процесс выбора автомобиля (или другой крупной вещи) похож на методы отбора сотрудников.

Покупка автомобиля

Если покупатель решил приобрести автомобиль, ему необходимо понять, как оценивать конкретные автомобили, чтобы выбрать тот, который лучше всего подходит для его целей. Существует целый набор рекомендаций, которые помогут покупателю выбрать то, что нужно.
Оцените общий вид автомобиля.
Изучите описание основных характеристик машины.
Спросите у продавца, что он думает о своей машине.
Разузнайте у прежних владельцев историю этой машины.
- Изучите техническую инструкцию и карту обслуживания машины.
Спросите об особых случаях в период эксплуатации данной
машины.
Возьмите ее для испытательного пробега.
Сформулируйте свои предположения о реальных технических
характеристиках машины.
Покупатель машины может выполнить некоторые рекомендации до того, как принять решение, покупать машину или нет. Конечно, эти рекомендации не дадут полного представления о том, подходит покупателю эта машина или не подходит. Можно купить машину только потому, что она носит замечательную марку, то есть принять во внимание только общую информацию. В лучшем случае это грозит появлением разных неожиданностей в машине, а в худшем — это совершение очень дорогостоящей ошибки.
Не имея возможности взять машину на длительные испытания, покупатель достаточно объективным способом проверки автомобиля может посчитать пробный прогон. Прогон позволит посмотреть машину в реальных условиях, при выполнении задач, из которых и будет состоять ежедневная работа машины. Например: если автомобиль планируется использовать для дальних поездок с полной загрузкой или в поездках по городу, то именно в этих условиях и надо испытать машину.
Имеются некоторые параметры, которые покупатель может проверить до испытательного прогона машины. Оценка по этим параметрам избавит покупателя от осмотра тех машин, которые заведомо не соответствуют его требованиям. Например: если необходим автомобиль с определенным числом сидений, то, как бы ни нравился автомобиль по другим параметрам, без нужного числа сидений нет смысла вообще осматривать приглянувшийся автомобиль.
Имеются и другие характеристики, которые покупатель машины может уточнить, забирая машину на испытательный прогон. Это характеристики, которые невозможно выяснить через испытание машины. Так, если покупатель пожелает узнать историю этой машины, то многое сообщит книжка технического обслуживания.

Пример с покупкой машины показывает: процесс выбора одного автомобиля из многих требует изучения самой разной информации и применения различных методов оценки. Подобным образом отбор нескольких кандидатов из многих претендентов требует от рекрутера объединения самой разной информации и применения разных методов оценки. Как и в случае с автомобилем, не все методы оценки хороши. Существует много различных методов, используемых рекрутерами. Например:

- Оценка общего «совпадения» претендента с командой (по первому впечатлению, интуитивно).
- Обращение к основным данным кандидата (процедура отслеживания).

- Заслушивание мнения кандидата о себе {свободное интервью).
- Выяснение профессиональной истории кандидата у предыдущих руководителей (получение отзывов о кандидате).

1. Изучение личной и карьерной биографии кандидата (через резюме - CV).
2. Расспрос об особых эпизодах в работе кандидата в прошлом (структурированное интервью).
3. Просьба к кандидату выполнить задачу, подобную тем, которые ему предстоит исполнять на предлагаемой работе (работа в условиях, приближенных к реальным).
4. Выводы по результатам специальных тестов (психометрические тесты).

Имеется ряд оценок, которые нанимателю необходимо провести до перевода кандидата на следующий этап отбора. Эти оценки, связанные с главными требованиями отбора, помогают не тратить время зря. К примеру: рекрутер в самом начале отбора может проверить, имеют ли кандидаты необходимую квалификацию. И пусть даже некоторые претенденты и подходят нанимателю по всем параметрам, нет смысла включать их в процедуру отбора, если они не имеют необходимой для работы квалификации.
Компания может провести одну оценку или целую серию оценок перед тем, как принять решение о том, следует ли брать конкретного кандидата на работу. Некоторые оценки не обеспечивают настоящей проверки кандидата на пригодность к работе. Предположим, брать на работу только потому, что претендент внешне смотрится подходящим для работы и правильно отвечает на вопросы, когда с ним ведется свободная беседа - такой найм не годен. В лучшем случае подобный отбор не подскажет нанимателю, в каком тренинге и в развитии какого качества нуждается испытуемый, а в худшем -приведет компанию к дорогостоящей ошибке. Каждый метод оценки дает дополнительную информацию к той, которую можно получить с помощью метода компетенций. Изучите, для примера, таблицу 4.

Таблица 4
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, ПОЛУЧАЕМАЯ С ПОМОЩЬЮ РАЗНЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ

Тип оценки	Дополнительная информация
Справки	предыдущая история кандидата, восприятие его другими людьми
Резюме, анкета	предыдущий опыт, квалификация, личные обстоятельства
Интервью	предыдущий опыт, знания, отношения, устремления
Проверка в работе или на тренинге	рабочие задания, содержание работы, стандарты исполнения
Тесты (опросник)	способности, личность, мотивация

Другие факторы хорошего отбора
Точные критерии оценки сами по себе не гарантируют надежного и полноценного отбора. Другие факторы проверки:

- соответствие и надежность инструментов оценки
- опытные наблюдатели
- обоснованные решения.

Часто утверждают, что релевантность и достоверность методов оценки следует устанавливать на основе статистического анализа результатов, полученных при применении разных методов оценки и фактического исполнения работы принятым сотрудником. Там, где большое число сотрудников уже занимает те должности, на которые и проводится отбор, все методы оценки, включая анкеты и интервью, надо проверять показателями исполнения работы.

Один подход к проверке методов оценки состоит в следующем:

1. Используйте методы, предварительно проверенные при оценке действующих сотрудников.
2. Собирайте показатели исполнения работы каждым сотрудником. Где это возможно, собирайте точные количественные показатели исполнения работы, такие как достигнутые цели и результаты продаж. (Заметьте: по меньшей мере 50, а в идеале 100 и более, сотрудников необходимо провести через каждый метод оценки и определить рейтинги фактического исполнения работ.)
3. Баллы, полученные при применении методов ассессмента, сравните с баллами исполнения работы.

Статистический анализ, применяемый для сравнения этих данных, относится к разряду тестов на «корреляцию». Результаты такого анализа часто используются для того, чтобы установить соотношение между методами оценки и исполнением работы. То есть: насколько точно баллы, полученные с помощью методов оценки, предопределяют баллы по исполнению работы. Считается, что метод, который коррелирует с баллами по исполнению работы в пределах коэффициента 0,3 и выше, полезный метод. Однако, корреляция - это нечто большее, чем просто цифровой коэффициент. Бессмысленно утверждать, что 0,3 - это хорошо (или плохо).
Мы не раскрываем существа статистического анализа. Тем не менее, мы действительно рекомендуем, чтобы специалисты, занятые тестированием персонала, статистический анализ проводили, а менеджеры других специализаций имели доступ к материалам статистического анализа.
Многие программы отбора основываются на недостаточном числе кандидатов и действующих работников для полноценного статистического анализа. Применение совокупности методов оценки, основанных на компетенциях, задачах и результатах исполнения работы, гарантирует приемлемую точность соотношения между методами оценки и работой, что повышает уверенность в плодотворности самих методов. Продуктивность методов оценки можно проверить следующим образом:

- сравните задачи, включенные в упражнения по оценке, с задачами самой работы, чтобы убедиться в том, что оценочные упражнения отражают реальную деятельность
- обеспечьте, чтобы данные, собранные при проведении оценочных упражнений с действующими работниками, включали достаточное число компетенций, которые планируется выявить и оценить с помощью упражнений.

Умения наблюдателей - это дополнительный и главный фактор достижения надежной и точной оценки. Наблюдатели должны уметь оценивать. А умение означает правильное применение конкретных техник и правил оценки. Точность оценки зависит и от глубокого понимания критериев оценки, которая включает в себя компетенции.

Сбор информации о кандидате на работу

Информация, необходимая для оценки кандидатов на этапе раннего отсеивания из отбора, собирается с использованием бланка заявления претендента.
Важно понять, существенна ли связь между предлагаемой работой и заполнением заявления о приеме на работу. Например: не все специальности требуют хорошего знания английского языка. Нередко встречаются претенденты, которые обладают достаточными для предлагаемой работы компетенциями, но имеют слабые навыки чтения и письма. Если «заявление» такого кандидата используется для того, чтобы составить представление о кандидате, то у него заведомо не будет шанса продемонстрировать свои профессиональные компетенции. Там, где чтение и письмо не определяют успешность в работе, очевидно, следует использовать другие методы первоначальной оценки. Критические компетенции при приеме на специальную вакансию должны давать четкие указания о необходимости (или о ненужности) заполнения кандидатом «заявления».
Другие методы сбора информации о претенденте для составления первого впечатления о нем включают:
- опрос по телефону, во время которого претенденту задают вопросы, для чего используется специализированная клавиатура для фиксации ответов на вопросы
- компьютерные опросники, записанные на диске или введенные в Интернет.

Какая бы форма сбора информации о кандидате ни применялась, все равно этот процесс относится к методам оценки. Как и при любом методе оценки, процесс сбора информации нужно испытать, чтобы убедиться, что он приносит необходимые для оценки данные.
Кроме выяснения общих сведений о претенденте и сбора информации по важным личностным критериям, таким как

необходимая квалификация, эти же методы можно использовать для сбора информации о компетенциях кандидата. Это достигается включением в программу отбора специального раздела - только для сбора информации по компетенциям.
Информация по компетенциям собирается несколькими способами:

- опросами в открытом формате
- опросником по оценке компетенций
- опросником со специальным набором вопросов.

Опросы в открытом формате

Опрос в открытом формате лучше всего подходит для письменных анкет и требует от кандидатов дать один или два примера по каждой критической компетенции. Обычно по каждой компетенции дается краткая инструкция. Например: чтобы собрать информацию по компетенциям «Развитие других» («РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: персональное развитие, Уровень 2»), применяется анкета, включающая следующий текст:

Эта работа включает развитие других. Ниже, пожалуйста, дайте два примера, где вам удавалось развивать других. Пожалуйста, постарайтесь указать проблему, с которой вы справились; опишите, как вы с ней справились и каких результатов при этом достигли.

 

Можно предложить кандидатам и более специализированные вопросы по каждой компетенции. Например:

Развитие других Приведите два примера, где вам пришлось управлять развитием других.   С какими проблемами вам пришлось столкнуться?   Что вы делали?   Каковы были результаты?

 

Эти примеры основаны на общих поведенческих компетенциях. На раннем этапе отбора, при ограниченной информации, которую можно найти в анкете, именно общие, без особой детализации, компетенции целесообразно использовать. Но для работ, которые требуют высокой степени опытности, необходимо вводить более детализированные версии поведенческих компетенций.

Опросники с рейтингом компетенций

Опросники такого рода требуют от кандидатов оценить самих себя по стандартам, соответствующим индикаторам поведения, перечисленным в компетенции. Поведение может быть оценено по шкале, указывающей, как часто кандидат эффективно использует такой стандарт поведения. Смотрите, например, таблицу 5.

Таблица 5 ОПРОСНИК ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ С ОЦЕНКОЙ

Оцените, как часто делаете следующее:
Ключ:	1. Обычно	2. Часто	3. Редко	4. Никогда
а. оцениваете влияние ваших решений на других сотрудников
b. делитесь своим опытом с коллегами
с. говорите о достижениях вашего нанимателя вне работы
d. определяете и находите информацию, которая, по вашему мнению, понадобится вам в работе
е. и т.д.

 

Этот пример берет индикаторы поведения из нескольких компетенций и преобразует их для вопросника.
Простого перечисления стандартов поведения из компетенций недостаточно для создания эффективного опросника, потому что большинство кандидатов очень скоро поймут, что они могут легко сформировать благоприятный образ собственной персоны, оценивая каждый пример баллами «1» или «2». Обычно в вопросниках этого типа представляют половину таких стандартов поведения, некоторые из которых кандидатам следует оценить на «3» или «4» балла, чтобы соответствовать требованиям вакансии. Например: вместо «вы говорите о достижениях вашего нанимателя вне работы» можно предложить другой стандарт: «вы сдержанно ведете себя и избегаете говорить о достижениях вашего нанимателя вне работы». Этот тип опросника должен быть составлен очень тщательно и в таких терминах, чтобы поведение, желательное для компании-нанимателя, не было очевидным. Притом устранения очевидности необходимо достичь без усложнения опросника.

Опросники вынужденного выбора

Из каждой пары утверждений выберите то, которое лучше описывает Вас а. Во взаимоотношениях адаптирует персональный стиль. b. Ищет согласия при принятии решений, с. Уверенно представляет собственные взгляды, d. Избегает принимать решения, которые будут непопулярны, е. Принимает на себя ответственность при принятии решений в пределах собственных полномочий. f. Ищет и дает конструктивную обратную связь, g И т.д. h. И т.п.

Такие опросники предоставляют пары ответов на выбор. Опросник должен быть таким, чтобы кандидат поверил, что все его ответы одинаково желательны, с точки зрения организации, набирающей сотрудников. Однако, в каждой паре утверждений отражается поведение, которое желательно для организации и то, которое нежелательно. При этом каждое утверждение из разряда «Нежелательное поведение» в той или иной степени должно связываться с компетенциями, абсолютно необходимыми для исполнения предлагаемой работы. Поэтому стандарты поведения, включенные в опросник, все-таки должны соотноситься с компетенцией, реально желательной для занятия вакансии. Смотрите пример, приведенный выше.

Как и при рейтинговом подходе к компетенциям, опросник принудительного выбора основан на стандартах поведения, соответствующих критическим для приема на работу компетенциям. В приведенном примере используются стандарты из Приложения. Примеры b, d и е - это отрицательные варианты поведения по компетенции !РАБОТАС ИНФОРМАЦИЕЙ: принятие решений, Уровень 2».

Интервью

За последние годы интервью, которое складывалось из шуток специалистов по отбору, превратилось в значимый инструмент оценки кандидатов. В противовес популярным мифам, такое возвышение метода интервью произошло отнюдь не из-за введения в интервью компетенций. Интервью и сами по себе хорошо работают, если они:

- структурированы
- используют ясные и четкие критерии
- применяются хорошо натренированными, опытными и ответственными интервьюерами.

Многие интервьюеры считают, что выявить необходимые для исполнения работы компетенции нетрудно, если разработана структура или руководство по проведению интервью. Структура или руководство должны содержать точные указания по проведению интервью: какой структуре беседы следовать, какую информацию включать во введение, какие вопросы задавать по каждой компетенции. Навыки интервьюера должны обеспечить получение достаточной информации по всем компетенциям, включенным в план интервью.
Пример. Предположим, что интервью, основанное на компетенциях, предназначено для того, чтобы кандидат раскрыл стандарты поведения, аналогичные предусмотренным в компетенциях. В такой ситуации хороший интервьюер из ответов кандидата попытается извлечь именно то, что достигается с помощью того или иного стандарта поведения (для чего интересно выявить примеры прошлых высоких достижений). Интервьюер позаботится и о том, чтобы кандидат продемонстрировал стандарты поведения в условиях, соответствующих уровню требований для занятия вакансии.

Интервью, основанное на компетенциях, может быть и хорошим и плохим способом отбора кандидатов. Все зависит от искусства специалиста, который интервью отбора проводит.

Устный опрос?
Крупный банк использовал интервью с акцентом на компетенции как часть процесса отбора специалистов по обслуживанию клиентов. Более сотни сотрудников были набраны методом интервью. Для этой работы привлекались только аккредитованные интервьюеры, обученные очень четкому, строгому подходу к выполнению подобных задач.
Отчетные материалы по оценке кандидатов показали, что реально о компетенциях в процессе проведенных интервью было собрано очень немного полезной информации.
Более глубокий анализ подтвердил, что решения о приеме на работу или отказе кандидату в работе не основывались на каких-либо компетенциях. Интервьюеров ввели в заблуждение по методике постановки вопросов, а сам процесс отбора не позволял интервьюерам воспользоваться определенной свободой, чтобы сфокусировать интервью на компетенциях. Действительно, во время интервью интервьюеры просто зачитывали вопросы и примечания к ответам. Уточняющие или извлекающие вопросы не задавались.
Интервью, безусловно, концентрировались на необходимых компетенциях, но материалы, используемые интервьюерами, и недостаточная подготовка к конкретной работе стали помехой в отборе персонала. Переучивание интервьюеров и новые, более полные и точные, указания по проведению интервью принесли быстрый и необходимый банку результат.

Компетенции много дают для проведения содержательного интервью, но пример неудачного отбора персонала для банка показывает, что сами по себе компетенции не могут гарантировать успешного интервью.
Независимо от открытых или закрытых интервью, основанных на компетенциях, очень много времени уходит у кандидатов на то, чтобы привести пример из предыдущей работы. Интервьюеры нацеливают ответы кандидатов на вопросы, непосредственно связанные с компетенциями. Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью. Например: интервью может выявить только те компетенции, о которых заявляет сам кандидат; следовательно, такое интервью не подходит для сбора тех фактов, которые действительно могут решить проблему отбора. Задачи, решаемые кандидатами, знание ими методик решения проблем можно проверить непосредственно во время интервью. Но упражнения, которые действительно могут проверить истинные компетенции кандидатов, должны быть значительно более информативными.
Вопросы, которые можно задать в интервью, основанном на компетенциях, могут быть примерно такими:

 

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Влияние Уровень 2: Влияние на образ мыслей других Были ли вы в ситуациях, где вам приходилось влиять на образ мыслей других людей? Опишите одну из таких ситуаций. Какова была ваша роль? Что вы делали? Опишите, как вы представили ваши взгляды. На какой результат вы надеялись? Каков был реальный результат? Какой вклад сделали другие люди в получение результата?

Опытный интервьюер не обязательно задает все эти или только эти вопросы, он может и изменить вопросы, чтобы извлечь более полные ответы кандидата. Структура интервью с основой на компетенциях- это не сценарий, которому нужно рабски следовать. Структура интервью по компетенциям - это всего лишь направление для выдерживания логики опроса. Такие интервью - это программа сбора примеров, подтверждающих наличие необходимых компетенций. И все-таки хорошие интервью всегда отличаются четкой и ясной структурой вопросов.

Готовые тесты и опросники (психометрика)

Готовые тесты на способности и опросники на тестирование личности часто используются при рекрутменте. Эти методики называют психометрическими тестами. Термин «тест» обычно применяется при измерении конкретных способноетей, но эта же категория обозначает измерение качеств и мотиваций личности.
Психометрические тесты - это не прямое измерение (оценка) компетенций. В главе 1 показано, что характерные черты человека - такие как способности и индивидуальность - влияют на то, как человек себя ведет. Психометрические тесты измеряют отдельные черты характера, которые могут влиять на поведение, но тесты по чертам характера не раскрывают поведение человека в целом.
Если психометрические тесты используются при оценке, основанной на компетенциях, то важно подобрать тесты, помогающие выявить тех людей, которым не хватает черт характера, необходимых для исполнения определенной работы. По аналогии с примером покупки автомобиля, приведенным выше, содержательные тесты должны сообщить нам об особенностях конкретного автомобиля. В гараже можно испытывать, например, действие тормозов, мощность двигателя и систему управления. Эти характеристики важны в работе машины, поэтому результаты гаражных испытаний предоставят существенную информацию, по которой покупатель решает, стоит ли проверять машину дальше.
Релевантные тесты выявляют некоторые аспекты поведения, но они не раскрывают примеров действительного поведения в конкретных ситуациях. Например: автомобиль может прекрасно пройти вышеуказанные гаражные тесты, но очень плохо поведет себя на автостраде, с тяжелым грузом и на большой скорости.
Компетенции помогают определить релевантные тесты
Кроме информации об умениях, необходимых для работы, стандарты поведения могут быть ключом к оценке: пригоден тот или иной тест для оценки человека на основе компетенций. Некоторые тесты очень хорошо подходят для нескольких стандартов поведения внутри какой-то компетенции; другие - соответствуют всего одному-двум стандартам. Например: тест на «способность делать выводы из бизнес-данных» можно соотнести с компетенцией в нашем Приложении «Сбор и анализ информации: Уровень 3» (из кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Но этот тест ничего не дает для оценки компетенции «Определяет новые возможности для развития бизнеса».
Менеджер по персоналу при наличии многих кандидатов на вакансию может выбрать специальный тест для раннего распознавания «непроходных»" претендентов и применить этот тест до детальной оценки кандидатов, которая произойдет на более поздних этапах отбора. При стремлении оперативно распознать «безнадежных» претендентов необходимо измерять самые важные для исполнения конкретной работы характеристики личности. Поэтому применяемый тест должен быть точным измерителем этих характеристик.

Когда тесты имеют значение
Крупный банк набирал выпускников вузов для работы в пунктах обмена валюты. Эти роли в значительной степени зависели от умения работать с цифрами. Проводился Центр оценки. Для прохождения оценки пригодности на нужные роли на основе компетенций обращалось более 600 кандидатов. Заполнение «Бланка заявления» уменьшило это число до 150. Тест на выявление способностей составлялся так, чтобы оценить именно способность к вычислениям — что и требовалось для исполнения должности. Этот тест использовался, чтобы снизить число обратившихся до приемлемых для проведения Центра оценки значений.
Все кандидаты, проходившие Центр оценки, проявили способность управляться с цифрами в ситуациях, приближенных к условиям реальной работы. Таким образом, время не тратилось впустую — на прохождение Центра оценки кандидатами, у которых могло бы не оказаться основного для требуемой компетенции навыка.

Тесты для специальной работы
Другой тип теста на способности с психометрическими свойствами - это тест на специальную работу. Такие тесты создаются специально и сфокусированы на специальной деятельности, они могут сосредотачиваться на компетенциях, необходимых для специальной работы. Результаты этих тестов обычно могут объединяться с другими оценками компетенций, особенно когда сама конструкция этих тестов создается на основе специальных компетенций, актуальных для специальной вакансии.

Тестирование, тестирование
Правительственное агентство решило набрать большое число служащих, работа которых включала заполнение целого ряда бланков и проверку множества бланков, заполненных другими людьми. Компетенции для этих ролей содержали требования: «внимание к деталям» и «следование инструкциям». Претендентам предлагалось два теста. Первый: заполнение двух бланков по указаниям, предлагаемым тестом. Второй: в различных бланках надо было найти ошибки.
Более 100 сотрудников уже исполняли такую работу. С помощью тестов проверялось, какие баллы характеризуют тех сотрудников, которые показывали хорошее исполнение, и какие баллы характеризуют слабых исполнителей. Тесты показали: хорошие сотрудники набирали значительно более высокие баллы, чем слабые. В процессе отбора эти тесты использовались для измерения компетенций претендентов на вакансии по навыкам «внимание к деталям» и «следование инструкциям».

Тесты для специальной работы не просто копируют задачи и особенности работы. Здесь необходимо обратить особое внимание на конструкцию тестов и провести экспертизу, чтобы установить точные и ясные правила назначения баллов по тесту. По этим причинам такие тесты чаще всего разрабатываются экспертами по созданию психометрических тестов.

Имитация реальной ситуации

В действительности почти никогда нет возможности испытать кандидатов в работе в течение нескольких месяцев, поэтому с претендентами на вакансии проводится серия имитационных упражнений, приближающих испытуемых к реальной рабочей обстановке. И эта методика дает достаточно точную оценку: соответствует ли кандидат предлагаемой роли. Имитация позволяет оценить пригодность кандидатов к исполнению задач, которые им предстоит выполнять ежедневно.
Имитация может походить на тестирование по специальным аспектам работы, но имитационные упражнения и тестирование отличаются важными аспектами. Это иллюстрируется в Таблице 6. Имитационные упражнения обычно содержат:

- индивидуальные деловые упражнения
- групповые дискуссии

 

Таблица 6 РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ КОНКРЕТНОЙ РАБОТОЙ И ИМИТАЦИЕЙ

Конкретная работа	Имитационные упражнения
Одна задача - например, заполнение бланка	Несколько задач - например, работа со справками
Одна компетенция	Несколько компетенций
Психометрика, т.е. стандартизированная оценка психических характеристик	Обычно психометрика не проводится
Обычно: ответы по выбору из большого или из ограниченного набора приемлемых ответов	Ответы не определены заранее. Используются индикаторы поведения при оценке ответов
Задача очень ограничена	Задачи широкого диапазона
Подсчитывается общий балл за весь тест	Для каждой компетенции устанавливается свой необходимый балл

 

- ролевые игры
- обсуждение претендентов
- презентации.

Идеальный вариант: воспроизведение условий работы, для которой и оцениваются кандидаты. Но и неидеальные имитации дают возможность проверить («обкатать») кандидатов в деле.
Если организации собираются использовать имитационные упражнения, то они сразу получат неплохую возможность оценить кандидатов по общей пригодности к работе до того, как приглашать их для полной оценки, основанной на имитациях. Такая возможность ценна тем, что имитации требуют больших затрат времени оценщика, чем упражнения. Вообще упражнения относятся к методам отбора особого типа, но зато имитации дают более полное представление о компетенциях кандидата.

Компетенции помогают создавать имитационные упражнения

Хотя имитационные упражнения, воспроизводящие конкретные вакансии, обеспечивают наилучшую «обкатку» кандидатов, многие компании используют имитации «с полки», уже подготовленные. Это неизбежный компромисс между показателями «цена-время» и «качество оценки». Имитации «с полки» создают относительно приближенную к реальной обстановке картину, что отражается и на точности оценки компетенций.
Исследование показало: определенные виды имитаций дают достаточно точную оценку одних компетенций и менее точную -других. Специальные исследования облегчают правильный выбор имитационных упражнений и позволяют проверить, насколько приобретенные компанией имитации «с полки» подходят для вакансии и для выявления компетенций, необходимых для работы в компании. Но любое исследование можно использовать только как ориентир. Каждое упражнение необходимо оценивать отдельно, чтобы быть уверенным, что упражнение дает кандидатам возможность продемонстрировать поведенческие компетенции, критически необходимые для найма на конкретную должность. Чтобы гарантировать идентичность компетенций и имитаций «с полки», необходимо:

-адаптировать инструкции «под кандидатов»
-доработать указания наблюдателям
-скорректировать систему оценки в баллах.

Исследование собственно метода имитационных упражнений можно использовать для определения соответствия имитации общего типа частной вакансии - до разработки конкретной имитации для конкретной вакансии. Таблица 7 дает пример того, до каких пределов детализации можно довести упражнение по имитации, чтобы оценить конкретные компетенции. Этот пример (основанный на публикации CIPD «Инструментарий Центров Оценки и Развития») указывает на тип упражнений, которые можно использовать для оценки компетенций, представленных в нашем Приложении.
Действительное содержание имитационных упражнений необходимо точно определить; при этом набор используемых упражнений всегда ограничивается ресурсами - временем, ценой, численностью кандидатов. Чтобы упражнения выявили всестороннюю и точную оценку всех критических при рекрут-менте компетенций, вполне нормально использовать разные имитации для оценки одной компетенции. После выстраивания серии имитаций для оценки компетенций (для улучшения матрицы) необходимо соблюдать следующие правила:

 

Таблица 7
УПРАЖНЕНИЯ, СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИЙ В ПРИЛОЖЕНИИ

- Каждую компетенцию необходимо оценить по меньшей
мере дважды.
- Необходимо избегать имитаций, при которых слабое исполнение упражнения по одной компетенции затрудняет демонстрацию эффективного исполнения заданий в упражнениях,
раскрывающих другие компетенции. Например: не следует одновременно оценивать «постановку цели» и «планирование», так как постановка слабой цели может сделать невозможным
рациональное планирование достижения цели.
- Ни одна из имитаций не должна оценивать более пяти компетенций (идеально - три).
- Имитации должны давать равные возможности демонстрации компетенций всем кандидатам.
такой подход к выбору имитаций, которые будут использоваться, - общепринят, но этот подход не всегда самый эффективный. Не все типы имитаций приложимы к видам деятельности, но так как число сотрудников и видов деятельности тоже ограничено, то существует опасность, что в процесс отбора некоторые имитации будут включены только потому, что они дают возможность оценить какие-то компетенции, а не отнюдь не потому, что имитируемая деятельность соответствует предложенной работе.

Постройтесь для смотра
Телефонная компания набирала работников для ответов на вопросы клиентов по телефону. Существенной компетенцией считалось "влияние на других". Наверное поэтому одним из упражнений для оценки этой компетенции являлась 10-ти минутная презентация. Кандидатов просили подготовиться к презентации, когда их приглашали на отборочное интервью. Многие кандидаты плохо справились с этим упражнением, так как их навыки по презентации не были развиты до такой степени, чтобы проявить еще и влияние. Более того, влияние на других людей через презентацию не соответствовало и характеру будущей работы, поэтому само упражнение только мешало процессу отбора. И главное: тот тип влияния, который требовался именно в предлагаемой работе, не выявлялся этим упражнением.

Создание имитационных упражнений для конкретных вакансий

Существует достаточно точный и одновременно менее редуцированный способ выбора продуктивных имитаций: надо определить компетенции, необходимые для решения ключевых задач, которые составляют основное содержание работы. Таким способом можно создать имитации, точно совпадающие с вакансией. Применение компетенций позволяет выбрать эффективный вариант имитации деятельности на вакантном рабочем месте. В Приложении стандарты поведения, перечисленные под заголовком «Меняет мнения других» («РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Влияние, Уровень 3»), можно оценивать упражнением, имитирующим переговоры (или встречу), на которых проявляется влияние на других людей. Цель встречи и типы участников, возможно, потребуют уточнения содержания упражнения на основе дополнительной информации о вакансии. Предположим, может понадобиться специально выделить типичные проблемы и ситуации, в которых необходимо проявить влияние.

Вот пример того, как выбрать вариант имитации для специальной вакансии:

1. Определите ключевые задачи, которые потребуется выполнять работнику на вакантной должности. Например: составление отчетов о продажах; координирование действий команд, занятых в конкретном проекте; подготовка обзоров исполнения работы; проведение презентаций,
2. Определите компетенции и уровни компетенций, критические для найма на работу.
3. Составьте матрицу уровней компетенций и ключевых задач.
4. Отметьте «галочкой», какие компетенции и уровни компетенций являются критическими для конкретных задач.

Вариант матрицы, которая этот процесс воспроизводит, дан в таблице 8.
Матрица, разумеется, уточняется - так же, как и в случае с общими имитациями. То есть: каждая компетенция должна быть измерена по меньшей мере дважды и т.д.
Каждую колонку матрицы в таблице 8 можно использовать для разработки специальных упражнений. Не обязательно составлять упражнение для каждой колонки: все компетенции можно измерить по меньшей мере дважды в процессе проведения четырех-пяти упражнений. Иногда допускается и объединение задач в одном упражнении. Например, в упражнении по подготовке бизнес-документации можно объединить написание отчетов и вывешивание оперативных сообщений на стендах внутренней информации фирмы.
Чтобы гарантировать выявление специальных компетенций через имитации, сами имитации необходимо составлять таким образом, чтобы у кандидатов была возможность продемонстрировать эти компетенции.
В качестве подсказки компетенции можно выстроить в порядке, соответствующем плану работы с кандидатами:

- Выдача инструкций кандидатам
- выполнение упражнений
- результаты, ожидаемые от упражнений.

 

Таблица 8
МАТРИЦА, СВЯЗЫВАЮЩАЯ УРОВНИ КОМПЕТЕНЦИЙ И КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ РАБОТЫ

 

 

Пример. Если допустить, что в упражнения по презентации продаж четыре уровня компетенции предназначены для оценки, то матрица таблицы 9 подтверждает, что компетенции подсказаны структурой упражнения.
Используя матрицу таблицы 9, составитель имитационного упражнения для оценки кандидатов может осознать, как содержание упражнения способствует выявлению уровня компетенции. Например: уровень компетенции «Развивает идеи в решения» можно стимулировать тем, что инструкция для кандидата четко указывает: презентация должна включать решение, основанное на ранее разработанных идеях. Эти идеи могут быть включены в материал, который дается кандидату для использования при выполнении упражнения.
Составитель матрицы изучает каждый уровень компетенции и решает, в какой момент упражнения лучше всего стимулировать проявление компетенции. Информация, которая может подсказать кандидату нужное действие, записывается в соответствующую ячейку матрицы. Когда все уровни компетенции будут составлены, появится возможность создать набросок упражнения.
Содержание матрицы каждую ключевую задачу должно представить так, чтобы все компетенции оценивались по меньшей мере дважды.
Определение значимых результатов, которые ожидаются от работника (уровни продаж, развитие проекта, управление сотрудниками}, тоже помогает в составлении упражнения. Как указывалось выше, упражнения необходимо составлять так, чтобы они подсказывали кандидатам, как достичь результатов, подобных тем, которые необходимы в предлагаемой работе.

Таблица 9
МАТРИЦА ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В УПРАЖНЕНИЕ ПО ПРЕЗЕНТАЦИИ ПРОДАЖ

Уровни компетенции	Инструктирование кандидата	Выполнение упражнения	Ожидаемые результаты
Строит внешние отношения
Влияет на образ мыслей других
Обеспечивает выполнение решений
Развивает идеи в решения

Картинка заменяет тысячу слов
Муниципальное предприятие намеревалось провести набор инспекторов по гражданскому строительству. Эта работа включала ряд ключевых видов деятельности, в частности, контроль безопасности на строительных площадках.
Были разработаны имитации для каждого вида деятельности инструкторов. Например, при одной имитации кандидатам давали фотографии реальных рабочих площадок. На фотографиях представлялись примеры хорошего и плохого обеспечения безопасности. Кандидатов попросили поделиться своими наблюдениями и высказать короткие рекомендации в форме доклада, который и потребовался на реальной работе.
Все имитации были представлены действующим инспекторам и представителям профсоюза. Имитации были единодушно признаны соответствующими вакансиям. Эксперты решили использовать упражнение при отборе кандидатов в инспектора.

Центры оценки для отбора
Центр оценки часто воспринимается как инструмент или методика оценки, но на самом деле Центр оценки (ЦО) - это процесс, в котором сочетаются несколько или все упражнения для оценки персонала. Что отличает ЦО от других методов отбора {при которых также может применяться сочетание разных методов) -так это способ, каким ЦО организован. Центр оценки лучше всего представить как Процесс множественной оценки {Multiple Assessment Process - MAP), в котором взаимодействуют:
- несколько участников
- несколько наблюдателей

1. несколько упражнений
2. несколько критериев.

Чтобы надежнее достигать цели, программа ЦО составляется так, что каждый участник выполняет все упражнения и оценивается по меньшей мере один раз каждым наблюдателем.
Все, что говорилось в этой главе о вкладе, который в процесс отбора вносят компетенции, относится и к Центрам оценки.