Главная | Обратная связь

Проведение интервью для оценки кандидатов по компетенциям

Условием применения рекомендуемой технологии в полном объеме является заинтересованность кандидата в рассматриваемой должности и компании. Чем выше заинтересованность кандидата, тем более настойчивым и дотошным может быть интервьюер во время собеседования. При этом в любом случае квалифицированный интервьюер ведет себя по отношению к кандидату доброжелательно и культурно, старается расположить его к себе (это помогает легче получать от кандидата нужную для оценки информацию и заинтересовать кандидата). Наиболее интересные кандидаты часто знают себе цену и, если не чувствуют уважительного отношения к себе, нередко предпочитают искать для себя другие варианты работы.

В еще большей степени это относится к тем случаям, когда кандидат не находится в активном поиске работы. В таких случаях в собеседовании интервьюер нередко заинтересован значительно больше потенциального кандидата. И возможности для проведения оценки по компетенциям весьма сужены.

Для того, чтобы оценить степень заинтересованности кандидата и, исходя из этого, правильно выбрать стиль общения с кандидатом, целесообразно собеседование начинать с выявления мотивации кандидата.

На практике у некоторых интервьюеров собеседование по своему стилю напоминает светскую беседу. Каких-то серьезных проблем для кандидата при этом не создается. Кандидату на таком собеседовании легко, трудных ситуаций и вопросов нет. Подобный подход дает очень мало полезной информации для оценки кандидата по компетенциям. Нормой для квалифицированного интервьюера можно считать совмещение уважительного отношения к кандидату с созданием реальных трудностей в приведении конкретных примеров из опыта, объяснении своих действий и их последствий, структуризации ответов, предоставлении конкретной и детализированной информации.

В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки кандидата по компетенции «Комплексное видение бизнеса». В описании схемы оценки используются следующие условные обозначения:

(+) – слова или действия кандидата, которые способствуют положительной оценке по рассматриваемой компетенции,

(-) – слова или действия кандидата, которые оцениваются отрицательно,

«Связи» - примечания, указывающие на компетенции, для оценки по которым информация получается параллельно с оценкой по рассматриваемой компетенции.

Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей в себя следующие этапы:

S– ситуация; Т – цель, трудности и проблемы ситуации; А – действия; R – результаты и последствия действий, изменение ситуации.

При оценке по компетенции «Комплексное видение бизнеса» определяется умение кандидата видеть бизнес комплексно, включая как цели, так и основные факторы и взаимосвязи, влияющие на достижение этих целей:

Интервьюер: «Давайте рассмотрим и обсудим хорошо известный Вам бизнес, который Вы считаете успешным и эффективным. Какую конкретную компанию Вы предлагаете рассмотреть?»

Далее по схеме STAR:

S.Убедитесь, что кандидат готов обсудить конкретный бизнес, который ему хорошо известен и понятен.

(+) Кандидат быстро понимает, что от него требуется и предлагает конкретный бизнес для обсуждения.

(-) Кандидат пытается «вилять» и уходить от конкретики.

Связи: «5. Навыки устной и письменной коммуникации» (плохо или хорошо понимает, что от него требуется), «11. Инициативность и энергичность» (охотно включается в обсуждение, «не тормозит»).

После завершения собеседования с кандидатом можно приступать к составлении структурированного заключения по компетенциям. В некоторых случаях полученная информация может быть дополнена проверкой отзывов о кандидате.

Структурированное заключение по компетенциям представляет собой перечень компетенций, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата требованиям должности по каждой из компетенций. Может быть рекомендована следующая шкала оценок:

1. – явное несоответствие кандидата требованиям должности. Компетенция выражена настолько слабо, что недостаток не может быть реально компенсирован сильной выраженностью других компетенций или реальным для компании обучением.
2. – некоторое несоответствие требования должности, которое может быть компенсировано в работе за счет высоких показателей по другим компетенциям.
3. – полное соответствие требованиям должности (кандидат такой, как надо),
4. – качества кандидата по данной компетенции даже сильнее, чем этого достаточно в соответствии с требованиями должности.
5. – особо высокие показатели кандидата по данной компетенции (на редкость сильный кандидат, «звездочка»).

Если у кандидата по какой-то компетенциям оценка 1, то он, строго говоря, не должен рассматриваться как рекомендуемый на должность кандидат. Исключением может быть ситуация, когда длительный и правильно проводимый поиск не дает кандидатов нужной силы. В этом случае компания может пойти на корректировку требований по должности. И ранее отклоненный кандидат может оказаться соответствующим скорректированным требованиям должности.

Оценка 5 теоретически возможна, но мне на практике ею ни разу пользоваться не приходилось. Если у кандидата по ряду компетенций оценки 4, то может возникнуть резонный вопрос о том, что кандидат перерос данную должность. В этом случае нужно особенно внимательно анализировать мотивы кандидата с тем, чтобы оценить, что сможет удерживать его в рассматриваемой должности достаточно долго и создавать заинтересованность в работе.

У «правильного» кандидата большинство оценок должны составлять оценки 3 (с допустимым присутствием отдельных оценок 2 или 4). Ниже пример реального структурированного заключения по компетенциям на должность «Директор по маркетингу» (имена кандидата и компаний изменены):

Оценочное заключение по кандидату