 |
|
Менеджер по ресурсам (функциональный менеджер)
Менеджер по ресурсам, или функциональный менеджер, обычно отвечает за контроль ресурсов (главным образом человеческих), которые могут потребоваться для воплощения проекта. Люди, работающие над проектом, отбираются менеджером по ресурсам, а затем закрепляются за проектом на полную ставку или, что бывает чаще, по совместительству. Лидеру проекта довольно трудно добиться сотрудничества и преданности от тех, кто не подчиняется непосредственно ему. Эту трудность легче преодолеть, используя совместный подход к управлению проектом.
Менеджер по ресурсам должен:
предоставлять человеческие ресурсы, необходимые для проектной команды;
анализировать и утверждать проектный план в областях, затрагивающих его компетенцию;
при необходимости направлять деятельность тех членов команды, которые являются сотрудниками логистического отдела;
отвечать за то, чтобы члены проектной команды обладали надлежащими знаниями и квалификацией для выполнения работы;
гарантировать, что у членов команды будет достаточно времени для выполнения работы;
устранять препятствия, с которыми сталкивается проектная команда.
4. Основные этапы проекта.
Последовательность действий любой команды, от запуска проекта до его полного завершения, примерно одинакова для любого проекта вне зависимости от того, простой это проект или сложный, большой он или маленький, работают ли над ним несколько человек или большая группа.
Все эти действия можно разложить на четыре этапа проекта:
Подготовка проекта
Планирование.
Воплощение проекта.
Завершение проекта.
Каждый этап включает в себя набор основных действий, которые необходимо выполнить при управлении проектом.
Эти четыре этапа следуют один за другим, начиная с подготовки проекта и заканчивая его завершением.
Подготовка проекта
Первый этап, подготовка проекта, начинается сразу после того, как руководство компании принимает решение о разработке данного проекта.
Цель первого этапа — обозначить для проектной команды направление работы, определить круг задач и существующие ограничения.
Завершается первый этап составлением документа, который называется программой проекта.
Проведение этапа подготовки проекта — это зона ответственности спонсора, но на самом деле программу проекта в большинстве организаций составляет лидер проекта, а спонсор затем утверждает ее (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Этап подготовки проекта
| Этап | Описание задачи | Результат |
| Подготовка проекта | Спонсор должен указать лидеру проекта общее направление работы над проектом. Определяются ограничения, сдерживающие факторы и приоритеты проекта | Программа проекта |
Планирование
Следующий этап работы над проектом называется планированием (табл. 1.3).
На этом этапе проектная команда разрабатывает план, описывающий, как и когда будет выполнена работа.
Планирование — это наиболее важный этап проекта, потому что именно сейчас принимаются решения о том, кто и чем будет заниматься и как обеспечить эффективную совместную работу. Если пропустить этап планирования и позволить членам команды делать то, что они сами посчитают нужным, то обязательно будут упущены какие-либо важные части проекта. В результате вам придется переделывать работу, что довольно дорого и трудоемко и может поставить проект на грань срыва.
Когда вы спланировали работу заранее, то каждый разбирается в проекте в целом, и его выполнение протекает более гладко.
Таблица 1.3
Этап планирования
| Этап | Описание задачи | Результат |
| Планирование | Подобрать членов команды | План проекта |
| Определить масштаб проекта | ||
| Выявить риски, связанные с проектом, и разработать способы их предотвращения | ||
| Оценить ресурсы, требующиеся для воплощения проекта |
Результатом этапа планирования является план проекта, т. е. подробный план выполнения работ. Этот документ должны утвердить спонсор, заказчик проекта и менеджеры по ресурсам.
Воплощение проекта
После утверждения проектного плана можно приступать к его выполнению. На этапе воплощения проекта проводится непосредственная работа, связанная с созданием конечного продукта.
Чтобы убедиться, что работа идет согласно графику, команда должна отслеживать выполнение работы и требовать изменений проектного плана, если это необходимо. Команда также информирует других дольщиков о ходе воплощения проекта.
Этот этап завершается передачей конечного продукта заказчику проекта (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Этап воплощения проекта
| Этап | Описание задачи | Результат |
| Воплощение проекта | Создание конечного продукта | Отчеты о состоянии работ. Конечный продукт |
| Контроль за ходом работ над проектом | ||
| Решение проблем | ||
| Обмен информацией о результатах работ | ||
| Внесение изменений в план проекта |
.
Завершение проекта
После того как заказчик принимает конечный продукт, начинается этап завершения проекта. На этом этапе заказчик оценивает степень своей удовлетворенности результатами проекта
Таблица 1.5
Этап завершения проекта
| Этап | Описание задачи | Результат |
| Завершение проекта | Оценка степени удовлетворенности заказчика | Отчет о завершении проекта |
| Анализ «уроков», полученных во время воплощения проекта |
После подготовки отчета о завершении проекта проект считается полностью выполненным.
Этапы работы над проектом также можно представить в виде блок-схемы последовательных действий, приведенной на рис. 1.4.
 |
Последовательность этапов
Каждый последующий этап основан на результатах тех этапов, которые ему предшествовали.
Если на начальном этапе работа велась некачественно, то и последующие могут закончиться провалом. Если недостаточно квалифицированно велась работа на этапе планирования, то пострадают этапы воплощения и завершения проекта. И наконец, если ошибки были допущены при воплощении проекта, то пострадает весь проект целиком.
Каждый этап должен заканчиваться процессом утверждения, который следует завершить до того, как вы перейдете к следующему этапу работы.
Таблица 1.6
«Этапные ворота»
| Этап | «Этапные ворота» |
| Подготовка проекта | Утвержденная программа проекта |
| Планирование проекта | Одобренный проектный план |
| Воплощение проекта | Принятый конечный продукт |
| Завершение проекта | Утвержденный отчет о завершении проекта |
Этот процесс не позволит вам перейти к следующему этапу преждевременно.
Процесс утверждения в конце каждого этапа называют этапными воротами, т. е. ограничительными требованиями по завершению этапа (табл. 1.6).
Одно из преимуществ утверждения результатов в конце каждого этапа состоит в том, что таким образом затраты на проект минимизируются, так как издержки по воплощению проекта экспоненциально увеличиваются по мере того, как вы переходите от этапа подготовки проекта к этапу планирования, а затем к этапу воплощения. Затем на этапе завершения проекта затраты значительно уменьшаются. Убеждаясь в том, что вы выполнили все основные поставленные задачи перед тем, как перейти к следующему этапу, вы не только снижаете затраты, но и избегаете бесполезной траты бесценного времени (рис. 1.5).
Ресурсы
 |
Подготовка Планирование Воплощение Завершение
Рис. 1.5. Расходы на каждом этапе проекта
Всякий раз, когда вам предстоит использование важных ресурсов (неважно, деньги вы расходуете или рабочее время), полезно заранее четко сформулировать систему параметров принятия или непринятия решения.
Такой системой, к примеру, являются «этапные ворота», которые позволяют принять решение о дальнейшей работе над проектом.
Если ваш проект среднесрочный или долгосрочный (более шести месяцев), вам также потребуется несколько раз принять решение о продолжении или прекращении работ на протяжении этапа воплощения проекта.
Это поможет вам убедиться в том, что все делается правильно и что конечный продукт, который вы получите, все еще будет нужен заказчику и организации. Такие решения, принимаемые на протяжении этапа воплощения проекта, называются этапными воротами или внутриэтапными ограничениями и должны быть одобрены спонсором проекта.
Утверждение в процессе управления проектом
Утверждение перехода от одного этапа к другому или правомерности прохождения через «внутриэтапные ворота» должно быть неотъемлемой частью организационной системы управления проектом, которая создается и поддерживается руководством. Утверждать результаты работы в процессе управления проектом рекомендуется следующим образом (табл. 1.7).
Таблица 1.7
Утверждение основных этапов работы
| Составляющая процесса управления проектом | Спонсор | Заказчик* | Менеджер по ресурсам |
| Программа проекта | Составляет и утверждает | Утверждает | Утверждает |
| Проектный план | Утверждает | Утверждает | Утверждает |
| «Внутриэтапные ворота» этапа воплощения проекта | Утверждает | Утверждает | Утверждает выборочно |
| Требования об изменении плана | Утверждает | Утверждает | Утверждает в случае, если вопрос находится в его компетенции |
| Отчет о завершении проекта | Утверждает | Получает | Получает |
| * В случаях, когда заказчиком является внешний клиент, необходимо определить, какие документы следует ему передать, чтобы он смог их проанализировать и одобрить ход выполнения проекта |
Успех проекта
Проект считается успешно завершенным, если удовлетворены как нужды заказчика, так и потребности организации, а в результате завершения проекта организация приобретает значимый опыт.
Заказчики довольны, если получают конечный продукт, который соответствует их запросам или превосходит их ожидания.
Конечным продуктом может быть товар (материальный или нематериальный), услуга, процесс, план или комбинация вышеперечисленного.
Заказчики счастливы, когда конечный продукт превосходит все их ожидания. Они разочаровываются, если продукт не отвечает их запросам (табл. 1.8).
Таблица 1.8
Ожидания заказчика
| Реакция заказчика | Конечный продукт и ожидания |
| Счастлив | Готовый продукт превосходит ожидания |
| Доволен | Готовый продукт соответствует ожиданиям |
| Недоволен | Готовый продукт не соответствует ожиданиям |
Ожиданиями можно управлять. Можно пообещать заказчику меньше, чем сможете дать ему на самом деле. Если заказчик рассчитывает на меньшее, а получит в результате большее, то наверняка будет в восторге. Но если он рассчитывает на большее, а получит меньшее, то будет разочарован. В обоих случаях вы передадите ему один и тот же продукт; разница лишь в том, как этот продукт будет выглядеть в глазах заказчика — на фоне его ожиданий.
Вторым критерием успеха проекта является удовлетворение потребностей организации. К таким потребностям относится получение прибыли или расширение возможностей в новой технологической области. Потребности организации представляет спонсор проекта, и они должны быть включены в программу проекта.
Третий критерий успеха проекта состоит в том, чтобы в результате воплощения проекта вы лично, команда и организация научились бы чему-то такому, благодаря чему в следующий раз вы или кто-то из сотрудников организации сможет работать, повторяя ваши успехи и избегая ваших ошибок. Такой процесс обучения должен вестись на протяжении всей работы над проектом и стать основной задачей на этапе завершения проекта.
Пример 1.2.Проект «Завтрак в постель»
| Цель проекта | Приготовить завтрак в постель. |
| Конечный результат | Завтрак из вареного яйца, тоста и апельсинового сока. |
| Критерий успеха | Используются минимальные трудовые ресурсы и время. Конечный продукт имеет высокое качество (яйцо и тост теплые, сок холодный). |
Планирование проекта