 |
|
Организационная структура управления; факторы, влияющие на ее выбор
Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на 4 группы:
1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм).
Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса.
- Ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.
- Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.
- Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления.
- Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров.
2. Технология работы. Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям.
При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента:
- неопределённость в поступлении работы;
- неопределённость того, как делать работу;
- взаимозависимость работ в организации.
Установлено, что:
- наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория;
- наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.
Взаимозависимость работ бывает 4 типов:
- Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.
- Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.
- Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.
- Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.
Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам.
3. Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей.
Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.
При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:
- Идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.
- Особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.
- Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.
4. Коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.
Задание 2
Стили руководства»
Термин "стиль руководства" большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки "развести" по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как "руководство", "управление", "лидерство" и т.п. Уточним их значения.
Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных. А различение понятий "руководство" и "лидерство" связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.
Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.
Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:
- административный (командный);
- экономический (договорный);
- социально-психологический.
выделены три ведущих стиля руководства:
- авторитарный;
- демократический;
- нейтральный (или анархический). (Позднее, политизированные американцы заменили термин "нейтральный" на "либеральный". Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как "директивный", "коллегиальный" и "попустительский".)
Мой тип ближе подходит к демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
- эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
- включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
- повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
- создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
- стабильном, устоявшемся коллективе;
- высокой квалификации работников;
- наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
- неэкстремальных производственных условиях;
- возможности осуществления весомых материальных затрат.
Постановка цели»