Главная | Обратная связь

Модуль 2. Підходи і методи управління змінами

Рівні X, F, E, D

Завдання 1

Тест 1. До традиційних методів управління змінами, що орієнтовані на структуру та стратегію відносяться:

а) стратегічні зміни;

б) обговорення організаційного діагнозу;

в) гуртки якості;

г) адаптивні організаційні структури.

Тест 2. Реструктуризація – це:

а) ефективний механізм антикризового управління організацією;

б) спосіб адаптації діяльності підприємств до безперервно мінливих ринкових умов шляхом здійснення комплексу заходів організаційно-економічного, техніко-технологічного і фінансового характеру, які здатні забезпечити зростання ефективної діяльності, підвищення конкурентоспроможності і зміцнення фінансової стабільності;

в) процес комплексної зміни методів функціонування бізнесу і його реформування, здійснюваних у межах компанії;

г) всі відповіді вірні.

Тест 3. PEST-аналіз – це:

а) маркетинговий інструмент, призначений для виявлення політичних (P - political), економічних (E - economic), соціальних (S - social) і технологічних (T - technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії;

б) аналіз в стратегічному плануванні;

в) аналіз соціально-демографічних, технологічних, економічних, навколишнього середовища (природнього), політичних, правових та етнічних факторів;

г) всі відповіді вірні.

Тест 4. Реінжиніринг бізнес-процесів – це:

а) один із найскладніших етапів у підвищенні конкурентоспроможності компанії, доведенні її до рівню саморегульованої організації в умовах динамічного ринку;

б) це критичний аналіз і корінне перепроектування існуючих бізнес-процесів для досягнення проривів у продуктивності;

в) це створення досконале нових і більш ефективних бізнес-процесів, не враховуючи того, що було раніш;

г) всі відповіді вірні.

Тест 5. На які 2 види поділяють реінжиніринг?

а) фундаментальний, радикальний;

б) різкий, кризовий;

в) кризовий, розвитку;

г) немає правильної відповіді.

Тест 6. Реінжиніринг розвитку застосовується:

а) коли фірма знаходиться у стані глибокої кризи;

б) коли справи в організації в цілому йдуть непогано, але

погіршилась динаміка розвитку;

в) коли поточний стан фірми може бути визначено задовільним,

однак прогнози її діяльності є несприятливим;

г) усі відповіді вірні.

Тест 7. Розрізняють такі види укрупнення (злиття, приєднання, поглинання):

а) горизонтальне, вертикальне та діагональне;

б) горизонтальне та вертикальне;

в) синергічне;

г) вірні відповіді б) та в).

Тест 8. До основних мотивів M&A можна віднести такі:

а) отримання прибутку в результаті придбання підприємств із заниженою вартістю;

б) диверсифікація фінансових інвестицій;

в) створення концернів, інших інтегрованих корпоративних структур;

г) всі відповіді вірні.

Тест 9. Бізнес-модель – це:

а) структури і механізми координації формуються і функціонують

як самовиникаючі і стихійно підтримувані підсистеми;

б) сполучення ряду параметрів, що описують принципову схему

побудови бізнес-підприємства;

в) приватний випадок людської спільності;

г) своєрідна міні-держава з усіма її атрибутами.

Тест 10. До кола зацікавлених осіб в оптимізації бізнес-моделі компанії

входять:

а) консультант по управлінню, головний бухгалтер, відділ

стратегічного планування;

б) відділ організаційного відділу, відділ стратегічного планування,

відділ кадрів;

в) власник бізнесу, генеральний директор, прес-секретар;

г) власник бізнесу, генеральний директор, директор по розвитку.

Рівень В

Завдання 2

Інструментарій реінжинірингу бізнес-процесів.

Завдання 3

Концепція організаційного розвитку.

Завдання 4

Аутсорсинг: види та особливості застосування.

Рівень А

Завдання 5

Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на поставлені питання.

Фірма «Фаетон» – приватне підприємство, діяльність якого спрямо­вана на надання транспортних послуг населенню. Характер послуги – перевезення пасажирів за маршрутом «Київ-Бровари-Київ». Довжина маршруту – 30 км. Парк підприємства налічує 15 автобусів. Фірма розпочала свою діяльність з 1991 р., успішно розвивалася і на початок 1996 р. стала домінуючим лідером регіонального ринку, обслуговую­чи приблизно 3/4 пасажиропотоків у даному напрямку. У ході діяльності фірма «Фаетон» успішно конкурувала з державним підпри­ємством АТП-13209 та індивідуальними перевізниками. Державне підприємство не могло здійснювати перевезення в повному обсязі з таких причин: застарілий парк обладнання, недостатнє фінансування, проблеми в постачанні запасних частин, паливно-мастильних мате­ріалів, плинність кадрів, перевезення пасажирів пільгових категорій тощо. На відміну від нього фірма «Фаетон» мала 5 автобусів «Ікарус» 1988–1989 рр. випуску та 10 автобусів ЛАЗ, дружний колектив висо­кокласних водіїв, ремонтників, можливості самостійно приймати рішення про перерозподіл прибутку.

Індивідуальні перевізники були слабо організованими та зіткну­лися із серйозними проблемами щодо отримання ліцензій, проходжен­ня технічного огляду машин та медичного огляду водіїв.

Однак із січня 1999 р. на ринку автоперевезень сталися різкі зміни: індивідуальні перевізники об’єдналися в асоціацію водіїв «Кабріолет», а з 2000 р. на маршруті з’явилася фірма «Автосвіт».

Фірма «Фаетон» не була готова до таких змін на ринку і почала втрачати переваги лідера. До січня 1999 р. кожна машина фірми здійснювала 10–12 рейсів за робочий день. За станом на 01.07.99 – 7–8 рейсів. Дані про загальну кількість пасажирів, перевезених фірмами-конкурентами, подано в табл. 30.

 

 

Таблиця 1

Динаміка перерозподілу ринку між конкурентами, тис. осіб/день

Перевізник	На 01.01.99	На 01.07.99	На 01.07.2000
Фірма «Фаетон»	8 000	4 500	2 500
АТП-13209	2 000	2 000	2 000
Індивідуальні перевізники	1 000
Асоціація водіїв «Кабріолет»	–	5 000	5 500
Фірма «Автосвіт»	–	–	1 000

 

Якщо в період 1991–1999 рр. підприємство займало 72 % ринку, то за станом на 01.07.2000 його частка зменшилася до 22,7 %.

Загострення конкуренції зумовлене такими основними причинами: збільшення кількості перевізників; стабілізація попиту та темпів зростання ринку; державна та інші форми підтримки фірм-конкурентів.

Фірма «Автосвіт» та члени асоціації «Кабріолет» почали вводити в експлуа­тацію для перевезення пасажирів нові комфортабельні мікроавтобуси та автобуси туристичного класу. Водночас автобусний парк фірми «Фаетон» залишався без змін. Крім того, були ще два досить важливих фактори:

обов’язкове для всіх перевезення пасажирів пільгових кате­горій;

умови посадки пасажирів, тобто коли «Фаетон» був фактич­ним монополістом, його автобуси стояли на зупинці до повного завантаження пасажирами, зі створенням асоціації водіїв «Кабріолет» автобуси стали відправлятися за чітким графіком, незалежно від завантаження пасажирами. Отже, пасажири могли зробити вибір між старим ЛАЗом та комфор­табельним мікроавтобусом або легким туристичним «Ікарусом».

Внаслідок загострення конкуренції в галузі, зміни характеру попи­ту споживачів (котрі могли тепер їхати комфортно та зручно) фірма «Фаетон» втратила позицію домінуючого лідера і перейшла на позиції сильного переслідувача, однак, якщо така тенденція збереглася б, фірма могла опинитися в ролі аутсайдера.

Результати, яких досягла фірма в 2000 р., виявилися значно меншими за її потенційні можливості. Частка ринку скоротилася до 15 %, хоча і не дотягнула до песимістичних оцінок у 5 % ринку, що обслуговується. У діяльності підприємства розширилася «стратегічна прогалина», тобто інтервал між трендом діяльності підприємства та трендом його потенційних можливостей.

Через скорочення кількості рейсів та кількості перевезених паса­жирів прибуток фірми зменшився у 2 рази. Збільшилися витрати на утримання техніки, скоротилася чисельність персоналу (на 42,4 %). Внаслідок звільнень та зменшення рівня заробітної плати погіршився морально-психологічний клімат у колективі, що, у свою чергу, відби­валося на роботі з клієнтами. Це негативно вплинуло на імідж фірми: навіть за наявності вільних місць в автобусах фірми «Фаетон» пасажири віддавали перевагу іншим фірмам.

Ситуація, що склалася на підприємстві, зумовила проблему вибору стратегії діяльності фірми. Керівники підприємства обрали стратегію стабілізації за рахунок утримання частки ринку, а надалі – перехід до стратегії поступового зростання на основі повернення свого впливу на ринку. Для цього підприємство сформувало стратегію, яка, виходячи з умов зовнішнього середовища, об’єднала в собі елементи формування зовнішнього середовища та елементи стратегії адаптації до зовніш­нього середовища.

Здійснення стратегії передбачало:

маркетингові дослідження щодо пошуку нових споживачів та ринків (за рахунок нових маршрутів, надання нових видів послуг, пов’язаних із використанням автотранспорту, – обслуговування ве­сільних свят, туристичних поїздок);

вивчення досвіду конкурентів щодо обслуговування пасажирів і автопарку;

передачу в оренду або продаж транспортних засобів, що не використовуються фірмою, модернізація парку автомобілів, якісна підготовка автобусів до виїзду на маршрут;

налагодження зв’язків із державними, приватними та іншими структурами;

контроль за використанням паливно-мастильних та інших матеріалів (контроль за витратами);

встановлення гнучкого зворотного зв’язку між водіями, паса­жирами та керівниками (книга скарг і пропозицій);

розробку бізнес-плану для отримання кредиту під оновлення автопарку. Виконання наведених рішень протягом 1999р. дозволило змінити на краще ситуацію на фірмі «Фаетон», і на початок 2001 р. її частка ринку становила 19 %. Розроблений на підприємстві бізнес-план отримав негативні відгуки в банках, куди звернулось керів­ництво фірми. Загальне в оцінках потенційних інвесторів – це від­сутність обґрунтування можливостей фірми в нових умовах.

Завдання щодо аналізу ситуації:

1. Як і під впливом яких факторів змінювалась частка ринку фірми «Фаетон»? Чому фірма втратила свої конкурентні позиції? Охарак­теризуйте середовище функціонування фірми з точки зору загроз та можливостей (шансів).

2. Проаналізуйте сильні та слабкі сторони діяльності фірми «Фаетон».

3. Чи може фірма реалізувати стратегію зростання, і які для цього існують обмеження?

4. Як ви вважаєте, чи дозволять прийняті керівництвом фірми рішення заповнити «стратегічну прогалину»?

5. Які стратегії необхідно розробити фірмі «Фаетон» дня формування повноцінного «стратегічного набору»?

6. Сформулюйте приблизний стратегічний план для фірми «Фаетон».