Главная | Обратная связь

Детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководству предприятия необходимо в деталях знать, какие задачи они должны выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который имеет исключительное значение для управления персоналом, поскольку именно он создает надежное основание для будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

На основе анализа содержания работы составляется Должностная инструкция.

Для осуществления анализа содержания работ могут использоваться несколько методов сбора информации:

• наблюдение за работником, формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий путем проведения фотографии рабочего дня, хронометража и др.;
• собеседование с работником или его непосредственным руководителем;
• сам работник заполняет вопросник или дает описание работы, формирует требования, предъявляемые к ней.

К поиску кандидатов на ту или иную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:

- составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции;

- определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций (портрет идеального сотрудника).

Типовая форма описания должности:

1. Наименование предприятия, подразделения.
2. Краткие сведения о предприятии..
3. Определение должности (по классификатору).
4. Служебные взаимоотношения и полномочия (связи по вертикали и горизонтали, право распоряжаться и в каких пределах).
5. Основные обязанности и ответственность (указать самое главное, за что отвечает работник).
6. Содержание работы (выделяют 8 –10 пунктов, раскрывающих обязанности работника без чрезмерной детализации).
7. Требуемые результаты (если их можно четко определить).
8. Условия работы (сведения о месте и графике работы, оплаты, премирования, льготах, возможностях повышения квалификации и др.).

Как правило, в описание должности не включают все перечисленные разделы, однако могут быть внесены и дополнительные (условия продвижения по служебной лестнице, отношение организации к совместительству и прочее).

Квалификационная карта –это набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки (знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем).

Карта компетенций –описание личностных характеристик человека, его способностей к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Например, умение работать в группе и т.д.

Требования, предъявляемые к работнику можно сгруппировать следующим образом:

• профессиональные (образование, стаж работы, наличие профессионального опыта, конкретные навыки и умения, наличие официальных документов – диплом, лицензия и т.д.);
• личностные (внешний вид, интеллектуальные качества, характер);
• биографические и ситуационные (возраст, пол, семейное положение, место жительства).

Отбор персонала – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Это процедура дорогостоящая и сложная, осуществляется она поэтапно.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

1. Предварительный отбор, беседа.
2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
3. Беседа по найму, собеседование.
4. Тесты по найму.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие окончательного решения.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов и отсеивания кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Наиболее распространенные методы – анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных, автобиографий, резюме является простым, дешевым и достаточно эффективным, когда имеется обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. Основными аспектами анализа обычно являются: семейное положение, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки». В тоже время он является достаточно приблизительным в оценке потенциала, поскольку ориентирован на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние.

Проверка представленных документов, отзывов и рекомендаций является обязательной. Это поможет получить достаточно объективную информацию для предсказания будущего поведения кандидата на рабочем месте.

Медицинский осмотр обычно проводится по следующим причинам: необходимость определения возможностей кандидата физически выполнять предлагаемую работу;

стремление избежать необоснованных жалоб работников по поводу компенсаций за утраченное здоровье; необходимость предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

В настоящее время сформировалось два основных метода проведения отбора (рис. 10.4), применяемые помимо ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями:

♦ собеседование (или интервью), являющееся наиболее распростра­ненным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

♦ испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

Все возможные испытания можно разделить на три группы.

1. Решение конкретных задач, являющихся элементами будущей деятельности. Например, выполнение конкретной работы или принятие решения в гипотетической ситуации.

2. Тестирование, которое является наиболее эффективным методом испытаний.

Отбор претендентов на вакантную должность Рис. 10.4. Методы отбора персонала

 

3. Моделирование будущей деятельности (испытательный срок), когда кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует (например, претендующий на должность руководителя ведет пере­писку, организует и проводит совещания, выступает перед аудиторией). Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать последствий грубых ошибок. По результатам испытательного срока целе­сообразно заполнять оценочную анкету.

Тестирование. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профпригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с риском (космонавты, летчики, военные, спецслужбы). В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и госучреждения, университеты, общественные организации. Как правило, при профессиональном отборе используют несколько тестов: В зависимости от назначения различают следующие виды тестов, используемых при найме:

♦ тесты умственных способностей;

♦ на проверку достигнутого уровня (знаний и навыков);

♦ тесты индивидуальности (личностных качеств);

♦ на способности к обучению;

♦ профессиональные тесты, позволяющие, с одной стороны, определить ту область, в которой с наилучшей отдачей для себя и предприятия смог бы работать тестируемый, а с другой стороны, определить степень пригодности испытуемого к данному виду профессиональной деятельности.

Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники, которые реализуют различные подходы к систематизации данных о личности.

Тест может применяться с двоякой целью: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов.

Тестирование – важная часть отбора кадров. Однако следует тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность. Многие предприятия разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Собеседование (интервью) при найме проводится практически всегда. Предварительное собеседование проводится со специалистом по подбору кадров. Его основная цель - определение наличия у кандидата формальных качеств (возраст, уровень образования и специальность, требуемый стаж работы и т.д.), соответствующих будущей деятельности.

Результатом предварительного собеседования является принятие решения о постановке претендента на учет по трудоустройству и внесение в базу данных желающих трудоустроится на предприятие. Отобранные на первом этапе кандидаты проходят собеседование с линейным руководителем. Его цель - получение информации для оценки профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. К числу таких качеств относятся:

· профессиональные знания и опыт работы;

· степень заинтересованности в данной работе;

· целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

· степень самостоятельности в принятии решений и стремление к ответственности за результаты своей работы;

· стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

· уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

· степень самокритичности, честность и порядочность;

· внешность и манера поведения, умение говорить и слушать.

Собеседование может принимать различную форму:

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок вопросов с набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а для детали выясняются в ходе собеседования.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и это не делается.

Собеседования могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать несколько человек.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главных задачи:

- собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

- дать кандидату всю открытую информацию о работе;

- решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

- в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

. Собеседование – двухсторонний процесс – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает ее с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителя подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Принятие решения о трудоустройстве.

Ознакомившись с результатами конкурсного отбора, директор предприятия принимает решение о приеме на работу конкретного кандидата.

Оформление приема на работу и допуск к работе

В соответствии с резолюцией генерального директора отдел кадров и выдает принимаемому работнику на работу направление на вводный инструктаж. После прохождения инструктажа и ознакомления с условиями труда, инспектор по кадрам отдела кадров готовит проект трудового договора, заключаемого между нанимателем и работником.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций предприятия, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для предприятия. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя – принять или не принять кандидата на постоянную работу.