Главная | Обратная связь

Истоки современных знаний в области управления человеческими ресурсами. Концепция научного управления персоналом.

По-видимому, первым, кто подчеркнул важность гуманизма-процесса управления, был Р. Оуэн (1771-1858), заявивший, «его рабочие - «живые машины» — столь же важны для фаб­рики как и «неживые машины», и также нуждаются в уходе».

Американский психолог Г. Мюнстерберг в своих работах «Психология и индустриальная эффективность» и «Психоло­гия бизнеса», изданных в начале XX в., проанализировал три наиболее актуальных, по его мнению, вопроса в бизнесе: как отыскать людей и чьи интеллектуальные качества делают их наиболее подходящими для выполнения работ (научный под­бор кадров); при каких психологических условиях можно по­лучить лучшие результаты от каждого сотрудника; как воз­действовать на работников с точки зрения эффективности бизнеса? Он разработал тесты для определения способностей к различным работам и предложил термин «психотехника», замененный в 1950-х гг. на понятие «прикладная психология». Пионером «научного управления» считается Ф. Тейлор, сделавший подлинный переворот в организации труда и про­изводства публикацией своей книги «Принципы научного управления». Менеджмент получил признание как самостоя­тельная область научных исследований. Ф. Тейлор считал ме­неджмент точной наукой, покоящейся на фундаменте точных знаков, правил, принципов отделения планирования от факти­ческого выполнения самой работы, и рассматривал управле­ние как явление, требующее непрерывной оптимизации. Сис­тема, предложенная Ф. Тейлором, предполагала строгое разделение управленческих и исполнительских функций. Тейлор установил, что работа по управлению — это определенная специальность; организация в целом выиграет, если группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот вывод способствовал становлению нового менталитета производственных отношений, характерных для крупного машинного производства.

Основным объектом, применительно к которому формируются теоретические и методические положения управления в системе Ф. Тейлора, является производственный персонал рабочие. Важнейшей задачей менеджера Ф. Тейлор «поставил» поиск и достижение наивысшей производительности труда рабочих, находившихся в непосредственном подчинении руководителю. Именно на менеджера возлагалась вся ответственность за организацию труда на вверенном ему участке производства. Усилия рабочих должны быть сосредоточены исключительно на выполнении производственных заданий всоответствии с установленными требованиями, касающимися не только трудовых приемов, но даже отдельных движений. Данный метод управления персоналом предусматривал:

· углубленное изучение процесса труда с целью определения
наиболее рациональных приемов и действий, режимов работы техники, если таковая имелась на данном рабочем месте;

· проектирование наиболее рационального (оптимального
процесса труда либо процедуры для выполнения конкретной индивидуальной работы (групповые процессы труда по системе Тейлора не проектировались); подбор и обучение работников рациональным приемом
труда;

· выбор эталонного работника («хорошего работника»), в полной мере усвоившего «урок» и овладевшего рациональными приемами выполнения типичной для данного участка производства и для данной профессии работы; расчет норм выработки на основе ранее определенной эталонной трудоемкости выполнения работ «хорошим работником»;

· разработку предложений по экономическому стимулированию работников с целью перевыполнения ими установленных норм выработки

В некоторых отношениях этот тип оборонительного явления наблюдается и в настоящее время - при растущем влиянии со стороны правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского движения и наступления дискриминируемых меньшинств.

Специализированный менеджмент. Постепенно сфера правления стала объектом растущей специализации. Иссле­дования в области теории административного управления, ин­дустриальной и социальной психологии потрясли упрощен­ные основы научного управления. Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на определенное рабочее место. Центр внимания сместился с ин­дивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и понимания производи­тельности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Все это привело к появлению фигуры менеджера-специалиста. Методы управления в отдельных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осозна­ния системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей технической виртуозностью и на­учным подходом, но возбуждал подозрения в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персоналом, которые во многих случаях оторвались от главного дела фирм - производства.

Тотемный менеджмент. В США на развитие новой сис­темы управления человеческими ресурсами большое воздействие оказала борьба работников за свои права и принятие следующих законов: Равных правах в оплате труда (1963), Закон о гражданских правах» (1964), «О профессиональной безопасности и охране здоровья» (1979), «О пенсионном обеспечении» (1974). С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, доказывавшие, что в человеческие ресурсы можно и нужно «вкладывать» средства, так как это может принести значительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-х гг. изучение японского менеджмента и его сопоставление с аме­риканским и собственным европейским опытом способствовало пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельным работником. Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением стали рас­сматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления произ­водством. Особую значимость для решения производственных и коммерческих проблем компаний, действующих в таких но­вых и наукоемких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютеров, имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навыков, стиль руководства и взаимоотношений, учет индивидуальных запросов подчиненных в таких органи­зациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и систем управле­ния. Главное - это создание корпоративной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях со­циально-психологической мотивации людей.

Социалистический менеджмент.Идеологически прелом­ленная форма управления человеческими ресурсами (приоритет не эффективности организации, а, к примеру, воспитания масс) существовала и в СССР. Наряду с попытками внедрения разработанных на За­паде методов управления человеческими ресурсами, применялись методология и практика социального планирования и управления. По мнению многих отечественных специалистов, эта система значи­тельно превосходит существующую за рубежом практику управления человеческих ресурсов. Но для ее применения в современных рыноч­ных условиях требуется значительная корректировка, осно­ванная не только на идеологических, но и на более оптимальных экономических и управленческих ориентациях.

На основе проведенных иссле­дований Тейлор разработал «оптимальную» лопату. В целом деятельность Ф. Тейлора относится к изучению времени и действий.

Идеи его оказались настолько революционными, что во­прос о допустимости их практического применения был по­ставлен на заседании Конгресса США. Тейлор убедительно доказал конгрессменам, что, внимательно отслеживая дея­тельность служащих, можно выполнять больший объем рабо­ты с наименьшими затратами.

Методические приемы организации и нормирования тру­да Ф. Тейлора получили в дальнейшем свое развитие в трудах его учеников и последователей, среди которых следует выде­лить Г. Гантта, Фрэнка и Лилиан Гилберт.

В системе Тейлора все составляющие производства, включая ЧР, приблизительно равны и не ранжированы по значению для реализации тех или иных целей производства. Г. Гантт одним из первых специалистов в области менедж­мента стал особо выделять ЧР, настаивая на чрезвычайно важной роли персонала в рационализации производственно­го процесса. Организация производства должна приспосаб­ливаться к нормальным для рабочих условиям. Это, прежде всего, относилось к выбору режимов работы оборудования и Условиям труда.

Супруги Фрэнк и Лилиан Гилберт, стоявшие у истоков микро элементарного нормирования, настойчиво искали наилучший (единственный) способ выполнения работы посредством изучения движений. Они изобрели микро хронометр, который в сочетании с кинокамерой позволял точно определять количество и состав движений при выполнении заданной операции. С помощью этого прибора им удалось выделить 17 новых, наиболее часто повторяющихся движений кисти руки, которые они назвали, перевернув наоборот свою фамилию «треблингами». Метод формирования рациональных операций на основе «треблинг-подхода» стал формой реализации теории Тейлора о наличии некоторого единственного оптимального метода труда при выполнении повторяющихся работ.

Лилиан Гилберт стала одним из родоначальников исследований в области управления персоналом в современных условиях. Она изучала проблемы научного подбора, расстановки и подготовки кадров. Теория научного управления, основанная на идее минимизация вложений капитала в наемную рабочую силу, требовала сведения, но нет зависимости технологических процессов от субъективного человеческого фактора ( от отношения к труду и качества работы, исполнителей).

Формирование в начале XX принципов научной организации труда стало началом технократического управлении персоналом. Характерные особенности этого подхода:

• ориентация на индивидуального работника подобно ориентациям в технике на конкретный, станок, как инвентар­ный номер;

• проведение отбора и подготовки работников;

• разделение труда, в том числе, а управленческой деятельности, выделение специализированных кадровых подразделений.

Итак, методы управления человеческими ресурсами, предложенные Ф. Тейлором и его последователями, характеризуются следующими основными чертами:

1. Индивидуальная ответственность каждого работника
организации за выполнение служебных обязанностей и производственных заданий.

2. Жесткое разделение сфер деятельности. Управленческий персонал полностью ответственен за планирование производства, действенность контроля. Производственный персонал несет ответственность за точные выполнения производственных установок и технологи­ческих режимов.

3. приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда над коллективными формами.

4. Проектирование рациональных приемов и методов тру­
да по критерию минимизации времени на их выполнение.

5.Нормирование труда.

6.Выраженное преобладание экономического стимулиро­вания над всеми другими его видами.

7.Преимущественная ориентация на авторитарный стиль
управления персоналом.

Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент признан самостоятельной областью научных ис­следований. Было доказано, что методы, используемые в нау­ке и технике, можно успешно применять в практической дея­тельности организаций для достижения намеченных целей.

4. От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

В конце 70-х годов вместо понятия «управление персоналом» экономическая наука перешла к понятию "управление человечески­ми ресурсами", что фактически означало расширение функций кадровых служб.

Подход к персоналу как ресурсу означает:

• индивидуальный подход ко всем работникам в пределах со­вмещения интересов организации и работника;

• осознание организацией проблемы квалифицированного пер­сонала на рынке труда;

• понимание организацией, что квалифицированный персонал не "бесплатный капитал": за поиск, сохранение персонала необходимо платить;

• появление стратегического измерения в управлении персо­налом.

Развитие содержания рассматриваемых понятий - "управле­ние персоналом" и "управление человеческими ресурсами" - про­исходило следующим образом (J. Kochanski):

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за
порученную работу - к широким профессиональным и дол­жностным профилям;

• от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

• от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное разви­тие;

• от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работ­ники, - к созданию возможностей для всестороннего про­фессионального роста каждого работника;

• от закрытого рассмотрения факторов успеха, вакантных ра­бочих мест и отбора специалистов - к открытому обсужде­нию уровня компетентности работников, имеющихся вакан­сий и путей их заполнения.

Главное отличие концепции человеческих ресурсов от концеп­ции управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений в сфере:

• привлечения лучшей по качеству рабочей силы;

• непрерывного обучения персонала;

• создания условий труда и корпоративной культуры, позволя­ющих реализовать потенциал работника;

• признания вклада организации в развитие профессионализма работника.

Общие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами

1. Планирование трудовых ресурсов (система планирова­ния);

• анализ состава и использования рабочей силы;

• контроль и оценка деятельности;

• оценка потребности в персонале;

• прогноз потребности в рабочей силе;

• прогноз рынка рабочей силы;

• определение проблем в области трудовых ресурсов в орга­низации;

• регулярные исследования рынка труда;

• разработка программы развития трудовых ресурсов.

2. Обеспечение кадрами (система набора и оценки персо­нала):

• обеспечение подразделений организации рабочей силой в со­ответствии с производственными планами;

• проведение гибкой политики занятости;

• предоставление равных возможностей для всех работников;

• набор кадров, обеспечивающих преемственность пер­сонала;

• использование процедур подбора кадров в соответствии с ключевыми корпоративными компетенциями;

• готовность к использованию персонала из других регионов (городов, стран);

• отбор и расстановка персонала, основанные на анализе его квалификации и перспектив продвижения (роста) в органи­зации;

• связи с организациями, работающими на рынке труда (рекрутерами), и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала (организация труда и от­ношения с работниками):

• гибкость в системе организации труда (совмещение профес­сий, использование коллективных форм организации труда,
вертикальная и горизонтальная мобильность);

• делегирование полномочий;

• обеспечение однородного статуса окружения;

• существование устойчивых коммуникационных систем, охва­тывающих всех работников;

• развитие корпоративных систем общения персонала;

• существование процедур управления конфликтами;

• применение продуманных дисциплинарных процедур;

• широкое использование децентрализованных официальных
процедур переговоров и соглашений.

4 Мотивационная система (вознаграждение работников):

• системы учета индивидуальных и групповых результатов труда;

использование объективных методов оценки результатов труда;

• учет инновационных решений в деятельности работника;

• поощрение выполнения новых и значительно измененных
функций и работ;

• задействование работников в региональных и национальных
проектах;

• выполнение задач в соответствии с ежегодным планированием работ;

• формирование мотивационного потенциала работника на производительный труд;

• программы поддержания корпоративной культуры.

5. Система развития персонала (развитие работников):

• расширение компетентности работника и его карьерный рост
в организации;

• оценка работы персонала линейными руководителями и си­стема обучения на рабочих местах;

• индивидуальные карьерные планы (личностного и служебного продвижения) всех работников;

• обучение и профессиональное развитие работников.

 

 

5.Методы управления человеческими ресурсами

Административные методы ориентированы на осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, чувство долга, на стремление человека работать в определенной организации.

Административные методы носят прямой характер воздействия и включают:

• формирование организационных структур органов управления;

• утверждение административных норм и нормативов;

• издание приказов и распоряжений;

• подбор и расстановку кадров;

• разработку положений, должностных обязанностей, стандар­тов предприятия, контроль за их исполнением.

Для административных методов характерно их соответствие трудовому законодательству, правовым нормам, действующим на определенных уровнях управления в организации, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления (если они имеются).

Экономические и социально-психологические методы но­сят косвенный характер управленческого воздействия. Рассчиты­вать на автоматизм действия этих методов невозможно, необхо­димо прогнозировать и оценивать их действие.

Экономические методы:

• технико-экономический анализ;

• технико-экономическое обоснование и планирование;

• материальное стимулирование;

• ценообразование;

• утверждение экономических норм и нормативов.

Социально-психологические методы:

• социально-психологический анализ коллектива;

• социальное планирование;

• участие работников в управлении;

• развитие коллектива;

• психологическое воздействие на работников (формирование
групп, создание социально-психологического климата);

• развитие у работника инициативы и ответственности;

• мотивирование работника (в том числе моральное стимули­рование).