Здавалка
Главная | Обратная связь

Приёмы формирования маркетинговой стратегии



 

На покупательское поведение воздействуют психологические факторы - мотивация, восприятие, усвоение, мнения и взгляды.

В некоторых случаях решение о покупке банковского продукта принимается одним человеком. В других случаях в принятии решения участвуют несколько человек, каждый из которых играет свою роль: инициатора, оказывающего влияние, пользователя, принимающего решение. Иногда человек играет только одну роль, иногда - выступает сразу в нескольких ролях.

Деятельность маркетолога банка станет эффективнее, если он будет знать, какие типы покупательского поведения обычно проявляют потребители его целевой аудитории.

Знание инструментов воздействия на покупательское поведение на каждом этапе процесса покупки банковского продукта физическим лицом позволяет маркетологу разрабатывать современные и эффективные маркетинговые программы для целевого рынка потребителей банковских услуг.

К основным приемам формирования маркетинговой стратегии банка относятся:

сегментирование и выбор целевых рынков;

выбор уровня взаимоотношений с клиентами;

выбор способа создания конкурентных преимуществ. Маркетинговая стратегия банка в практических выводах должна содержать:

описание рационального для банка варианта динамики изменения сегментов рынка потребителей банковских услуг;

описание рациональной для банка динамики изменения маркетинговых комплексов для каждого из сегментов рынка потребителей банковских услуг;

прочую информацию, необходимую для разработки стратегического маркетингового плана.

Достаточным для строго соблюдения требованием к стратегии по внедрению маркетинговых операций в среде банка есть ее адаптивность, иными словами предоставление возможности ей для своевременного воздействия с целью коррекции при внезапных изменениях фондового рынка и котировок акций банка на бирже.

Предположим, что у владельцев и руководства хозяйствующего субъекта есть желание следовать указанной рекомендации маркетинговой стратегии. В таком случае ему следует знать, что мировая практика рыночной экономики подтверждает вывод о том, что наиболее заинтересованным и реально готовым к решению этой задачи является коммерческий банк, клиентом которого является хозяйствующий субъект. Современные западные экономисты отмечают*, что в центре внимания банка и хозяйствующего субъекта должны быть не выгода от каждой отдельной операции, а результат, которого партнеры могут достичь в ходе перспективного длительного сотрудничества.

Одна из основных целей маркетинга — установление максималь­но возможной планомерности и пропорциональности в деятельнос­ти туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласо­ванных действий внутри туристского предприятия, сложно поддер­живать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превраща­ется в пустую формальность.

Стратегическое маркетинговое планирование— процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фир­мы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно на­ходится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельно­сти предприятия — ситуационный анализ.

Ситуационный анализ главным образом направ­лен на выявление:

возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;

сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.

После того как конкретный список возможностей и угроз, силь­ных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привле­кательные направления маркетинговых усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества — это те материальные и нематери­альные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе.

Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансо­вые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.).

Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, ка­чественные характеристики предприятия: престиж, имидж предпри­ятия, квалификация персонала и т.д.

Для определения конкурентных преимуществ широко применя­ется метод SWOT-анализ

  Возможности Угрозы
Сильные стороны Поле «СИВ» Поле «СИУ»
Слабые стороны Поле »СЛВ» Поле «СЛУ»

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угро­зы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользо­ванная возможность может стать угрозой, если ее использует конку­рент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону.

Для достижения успеха важно не только предотвратить угрозы и использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, на­сколько важным для предприятия является учет каждой из них.

Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимуще­ства воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична та­кая ситуация, когда предприятие считает, что имеет определенные кон­курентные преимущества, а потребители о них не знают.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

известное имя;

высокое качество оказываемых услуг;

индивидуальный контакт с клиентами;

ориентация на потребителя, его запросы и пожелания; О устойчивая клиентура;

действенная реклама;

благоприятные условия для продажи услуг;

квалификация персонала, грамотный менеджмент;

опыт работы и т.д.

В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

Каково настоящее положение предприятия?

В каком направлении предприятие развивается, на что наце­лена его деятельность?

На втором этапеосуществляется выработка целей предприятия.

Маркетинговые цели должны характеризоваться:

конкретностью и измеримостью;

достижимостью;

ориентацией во времени;

избирательностью;

участием сотрудников в их постановке.

Типичные цели туристских предприятий могут быть объедине­ны в следующие группы:

экономические;

«эгоистические»;

социальные.

Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбы­та, рационализация продукта, предупреждение устаревания некото­рых видов услуг и т.д.

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, извест­ности, имиджа туристского предприятия.

Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рас­считанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране ок­ружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных ус­ловий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок»

продукт рынок существующий новый
существующий Глубокое проникновение на рынок Разработка продукта
новый Развитие рынка диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об­новления рынка и продукта):

фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте­гии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынокрекомендуется, ког­да фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насы­щен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем ин­тенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на турист­ские услуги.

Стратегия разработки продуктарекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприя­тию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходи­мы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности ак­тивная реклама, усиленные акции по продвижению нового продук­та на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынкадолжна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости рас­ширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в пред­ложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля»,предложенной Бостонской консуль­тационной группой (БКГ) из штата Массачусетс.

 

44. Понятие, виды и механизм финансового планирования.

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса . Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:

Содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;

Дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

Служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов

Финансовый план составляется на определенный период, при этом за основу берется план текущего периода, осуществляется критический подход к отработанному финансовому плану: выявляются начтенные внутри-хозяйственны резервы и намечаются пути боле рационального использования финансовых ресурсов предприятия.

У финансового плана нет строго установленной формы, но он должен обязательно содержать следующие три раздела:

доход, поступление средств (планируются показатели выручки, прибыли, дебиторской задолженности и т.д.)

расходы и отчисления (планируются все виды затрат предприятия на сырье, ремонт основных фондов, расходы на реализацию готовой продукции и т.д.)

взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами и банками (планируются величины налогов, платежи во внебюджетные фонды, графики погашения задолженности банкам и т.д.)

Фактически полученные результаты (показатели) постоянно сравниваются с плановыми величинами с целью выявления негативных тенденций в деятельности организации, которые привели к отклонению от плана.

Виды финансовых плановмогут классифицироваться по различным хаактеристикам:

по срокам:

краткосрочные (оперативные или текущие) до 1 года

среднесрочные (тактические (от1 года до3 лет)

долгосрочные (стратегические) более 3 лет

Между тем, предлагаемая классификация имеет свои недостатки. К примеру, среднесрочным финансовым планом мы называем план, составленный на период от 1 года до 3 лет. Но если взять, предположим, строительную компанию, то окажется, что для возведения одного объекта ей необходимо в среднем от 1 года до 3 лет, и получается, что план, составленный на 3 года, формально называясь среднесрочным, будет для этой компании краткосрочным.

Наиболее точными, как правило, являются краткосрочные планы. Наименее точные - долгосрочные планы. И это легко объяснимо. Гораздо сложнее дать точный прогноз на месяц, чем на один день. Чем длительнее планируемый период, тем больше может возникнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный момент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры, для этого необходимо уже предвидение. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансового плана с учетом изменения различных внутренних и внешних факторов. При отсутствии такого механизма финансовый план, составленный на 5 лет, может стать нереальным уже через несколько месяцев.

Основными и вспомогательными Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных планов. К примеру, основной план включает в себя плановые показатели выручки, себестоимости, налоговых платежей и многие другие. Но чтобы свести все показатели в один план, т. е. составить основной план, необходимо предварительно составить целый ряд вспомогательных планов чуть ли не по каждому показателю. Следует распланировать величину выручки, величину себестоимости и прочие показатели. И только тогда мы сможем свести все воедино, получив основной план.

Планы могут формироваться как по отдельным подразделениям компании, так и по всей компании в целом. Сводный агрегированный финансовый план компании, включающий в себя основные планы отдельных подразделений, будет представлять собой генеральный финансовый план.

По времени составления финансовые планы могут быть вступительными (организационными), текущими (операционные), санируемыми (антикризисными), объединительными (соединительными, планами слияния), разделительными и ликвидационными.

Вступительные (организационные) финансовые планы формируются на дату организации компании.

Текущие (операционные) финансовые планы составляются периодически в течение всего времени функционирования компании

Разделительные и объединительные (соединительные, планы слияния) финансовые планы можно назвать планами-антиподами. Соединительные (объединительные, планы слияния) и разделительные финансовые планы составляются при присоединении одной компании к другой или разделении компании на несколько юридических лиц. То есть соединительные (объединительные, планы слияния) и разделительные планы формируются при реорганизации юридического лица, которая может производиться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.

По целям составления финансовые планы можно подразделить на пробные и окончательные

Пользователи финансовых планов могут быть различны - налоговые органы, органы статистики, кредиторы, инвесторы, акционеры (учредители) и т.п. Соответственно, в зависимости от пользователя информации планы будут подразделяться, в частности, на планы, представляемые в фискальные органы, органы статистики, кредиторам, инвесторам, акционерам (учредителям) и т.п.

По характеру деятельности планы можно подразделить на планы по основной и не основной деятельности

 

 

45. Бюджетирование.

 

Бюджетирование – это постоянно действующая система финансового планирования в организациях, определяющая организационные доходы и расходы в течение определенного временного периода

Механизм финансового планированияи бюджетирования представляет собой: осуществление балансирования потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев.

Механизм финансового планирования включает несколько этапов:

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением

Дополнительная информация

Необходимо отметить, что главными задачами здесь является определение величины поступления денег и определение бюджета затрат. Что касается поступления денег здесь речь идет именно о поступлении, а не о возможной оплате клиентов тех или иных счетов. Только те деньги которые действительно поступят, должны интересовать менеджера при решении вопроса о составлении финансового плана или бюджета фирмы.

Бюджет затрат складывается из определения обязательных платежей (в первую очередь оплата кредиторской задолженности, налоговые платежи, выплата процентов по кредитам и т. д.), выплаты зарплаты сотрудникам, закупки сырья, материалов и проч. При более точном финансовом планировании имеет смысл составлять бюджеты наличности, закупок, текущих, капитальных расходов и других видов возможных затрат.

При определении максимизации доходов и минимизации расходов различных подразделений организации следует использовать подход рационального лимитирования расходов и обязательного минимума доходов. Последовательное его проведение в рамках всех подразделений и должно обеспечить формирование реального финансового плана и бюджета предприятия. В финансовом планировании (особенно в условиях практически полной неопределенности) более важным представляется достижение реальности бюджета, чем максимума доходов и минимума расходов предприятия как таковых. Это позволит избежать “общения” с “законом подлости” (или “законом падающего бутерброда”) для финансов фирмы, когда пик платежей приходится на период, когда на расчетном счете средств бывает явно недостаточно.

Бюджетирование- процесс формирования организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимального УР.

Функции:

§ основа для внутрифирменного планирования

§ учет – получение четкой информации, сравнение намеченных целей с действительными.

§ Контроль – набор показателей, используемых при контроле деятельности предприятия

Роль:

§ Отражать движение финансовых ресурсов, счетов, активов,

§ Своевременное предоставление соответствующих показателей деятельности в наиболее приемлемом для принятия решения.

Система бюджетов:

Основная – бюджет финансовых ресурсов

Операционная - бюджет продаж

Вспомогательная – амортизация, распределение прибыли, налоги и кредиты

Виды:

§ По сферам (операционной деятельности, инвестиционной, финансовой)

§ Текущий – на текущие цели

§ Перспективный – долгосрочная перспектива

§ Непрерывный – по мере прекращения к нему добавляется новый

§ Самостоятельный – изолированный от других бюджетов

§ Укрупненный – статьи доходов и расходов

§ Детализированный

§ Операционный бюджет (продаж, коммерческих расходов, производств, выпуска продукции, производственных запасов, материалов, прямых затрат, затраты на оплату труда)

§ Основной бюджет (доходов и расходов, движения денежных средств ожидаемые поступления и выплаты, заключительный)

Этапы:

1. ориентация финансовой структуры предприятия (перечень видов хоз. деятельности, организационная структура, центры финансовой ответственности, доходы. Расходы

2. определение технологии Бюджетирование

3. определение форматов – основной набор статей доходов и расходов

4. Определение бюджетного регламента

5. организация бюджетного процесса

Проблемы:

§ отсутствие финансовой модели

§ отсутствие стратегии

§ ответственности

§ несогласованность бюджетов







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.