Главная | Обратная связь

Уровни организационной культуры по Э.Шейну.

3 уровня организационной культуры:

Артефакты – (самый поверхностный) видимый, но часто неподдающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения - внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д.

Провозглашаемые верования и ценности - это промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности уровень корпоративной культуры, который составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении.

Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения, как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

(Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании.

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами, которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка, однако выгода, которую она при этом получила, была бесценна. «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей, резюмировало руководство компании, - вот в этой точке и должна строиться культура корпорации».)

Декларируемые ценности: цель – выработка «коллективного сознания», мобилизация работников на достижение корпоративных целей.

Формальные нормы как правила поведения: документально зафиксированы

– Должностные инструкции

– Положение о персонале

– Кодекс корпоративной культуры и т.д.

Основополагающие представления – невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым. Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным.

8. Типологии организационных культур.
Типология Т. Дейла и А. Кеннеди
Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
Типология Р. Акоффа
Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
Типология К. Камерона и Р. Куинна.
Данная типология стала теоретической основой исследования, т. к. рассматриваемые в ней ключевые характеристики организационных культур отражают присущую нашей действительности ситуацию, а методика, предлагаемая авторами, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять изменения организационно-педагогической культуры. Камерон и Куинн выделяют четыре типа организационной культуры: клан, адхократия, иерархическая (бюрократическая), рыночная. Определение сущностных характеристик данных типов организационной культуры и их проявление в системе российского образования, позволил нам выделить следующие типы организационно-педагогических культур.
Групповая сплоченность (клан). Организации данного типа характеризуются сплоченностью, соучастием и разделением всеми педагогами ценностей и целей организации. Руководители воспринимаются как воспитатели и, возможно как родители. Организация похожа на большую семью и придает значение высокой степени сплоченности педагогического коллектива и моральному климату. Связующая сущность организации – традиции и преданность. Критериями успеха являются добрые чувства к учащимся и их родителям и забота о них.
Инновационная (адхократия). Организацию этого типа характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Руководители - новаторы, предприниматели. Успех означает предоставление уникальных и новых образовательных услуг.
Иерархическая (бюрократическая). Для этого вида организационно – педагогической культуры характерен последовательный образ действий в стабильной окружающей среде, а символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность соответствия утвержденной политике. Ключевые ценности успеха данной организации - это четкое распределение полномочий, механизмы учета и контроля, правила и процедуры. Тип руководителя – координатор, наставник, организатор.
Рыночная. Тип организации, функционирующий как рынок образовательных услуг и ориентированный на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. Педагоги целеустремленны и соперничают между собой. Связующей сущностью организации является стремление побеждать. Ключевые ценности успеха – рыночная доля и степень проникновения на рынок образовательных услуг. Руководители – жесткие управленцы и суровые конкуренты.
Камерон и Куинн в качестве основного инструмента для оценки текущей организационной культуры и предпочтительного ее состояния предлагают анкету, в которой оцениваются шесть параметров организационной культуры: важнейшие характеристики (краткое описание организационной культуры), общий стиль лидерства в организации, управление работниками, связующая сущность учреждения, стратегические цели, критерии успеха. Оценка параметров дается в баллах. Сумма всех шести параметров дает общее представление об организационно-педагогической культуре учреждения и позволяет вычертить ее профиль. В нем все данные распределяются между четырьмя параметрами, каждый из которых соответствует своему типу организационно-педагогической культуры: параметр А – культуре групповой сплоченности; параметр В – инновационной культуре; параметр С – рыночной культуре; параметр D – иерархической культуре.

Сонненфельд выделил 4 типа ОК:

1) "бейсбольная команда" - возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. Этот тип хар-ен для компаний, работающих на быстрорастущих рынках, решения принимаются очень быстро, поощряется талант, новаторство, инициатива, успешные сотрудники считают себя свободными игроками и компании борются за них.

2) "клуб" – консервативный тип, хар-ся лояльностью, преданностью, сработанностью и командной работой. Он хар-ен для современных компаний, стабильные безопасные усл-я способствуют поощрению опыта работников, главное требование к работникам - дотошность в работе, текучесть кадров минимальна, карьерный рост происходит медленно и постепенно, главное команда.

3) "академия" - встречается в давно существующих и стабильных компаниях, главное в работниках - преданность компании и профессионализм, у каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствуется, хорошая работа и проф.мастерство - основание для продвижения.

4) "крепость" – главное - адаптация к внешним условиям. Он возникает как ответ на угрозы из вне, нет гарантии постоянной работы, сотрудники не будут продвигаться вперед, главное - вывести компанию из кризиса, постоянная реструктуризация.