Главная | Обратная связь

Чи зацікавлений той, хто дає мені інформацію, у цьому рішенні особисто? Свідомо чи несвідомо намагається він чи вона вплинути на мою власну думку?

2. Чи володіє особа, котра зібрала інформацію, достатнім рівнем ком­петенції в даній галузі?

3. Скільки часу було в цієї особи на опрацювання даних? Чи могло трапитися так, що нестача часу призвела до подачі поверхових ре­зультатів, неповних даних?

4. Чи не є особа, котра подає дані, в той чи інший спосіб упередже­ною? (Він або вона можуть не бути особисто зацікавленими в спра­ві, але можуть мати те чи інше упередження. Наприклад, чи не є ця особа більшим/меншим прихильником ризику, ніж ви? Чи не має вона упередження за/проти технології, експансії на іноземні рин­ки?)

5. Чи не кидають тінь ці дані на особу, що їх пропонує? Можливо, во­ни дають змогу їй самій чи його/її відділу мати кращий або гірший вигляд?

Ніхто не пропонує допитувати співробітників перед тим, як прийняти пропоновані ними дані. Проте ефективно приймає рішення той, хто вра­ховує всі можливі моменти упередження і нейтралізує їх, наближаючись до висновку.

Прекрасний приклад наводить Сер Клів Томпсон, виконавчий дирек­тор компанії "КепіоШІ Іпіііаі", На запитання, що він вважає найважли­вішою інформацію для провадження бізнесу, він відповів так:

"Якби я завтра перейшов працювати в іншу компанію, моя відповідь була б інакшою. Я опускаю великий відсоток інформації, оскільки над­то добре знайомий з цією компанією. До мене надходять прогнози на весь рік від кожного з менеджерів (важливо мати повну розгортку, оскільки збірні прогнози можуть бути неточними). І так повторюєть­ся щомісяця. Оскільки я знаю кожного з менеджерів індивідуально — котрі з них є оптимістами, а котрі — песимістами, — то бачу з цих прогнозів, яким буде прибуток весь наступний рік".

Таким чином, Томпсон, бажаючи мати чітку загальну картину діяль­ності компанії, узагальнює дані, виходячи з того, що він знає про мене­джерів, котрі ці дані запропонували.

Бачимо також усю небезпеку узагальненої інформації. Бухгалтери знають, що змішування "позитивних" і "негативних" цифр часто має на­слідком зникнення піків та провалів. А це може призвести до того, що недосвідчений молодий менеджер випустить щось важливе. Він також посилює імовірність впливу того, що письменник і дослідник Лекс Ван Ґунстерен називає "інформацією Кассандри".

"ІНФОРМАЦІЯ КАССАНДРИ"

Ван Ґунстерен пише про специфічний тип інформації, котрий здатен вплинути на вищий менеджмент, який він називає "інформацією Кассан-дри". З інформації, котра пропонується до уваги керівників, — пише Ґун­стерен, — лише якась її частина потрібна для виконання поставлених за­вдань. Цю інформацію можна назвати "використаною інформацією"— вона дотична до справи і важлива.

Інший тип інформації, що не стосується предмета, але на який, однак, звертають увагу, Ґунстерен називає "мішаною (непевною) інформа­цією",оскільки вона стосується побіжних деталей і розмиває предмет за крок до нього.

І навпаки, третя категорія даних — "інформація Кассандри"— прохо­дить непоміченою. Це інформація, що безпосередньо стосується суті справи, але якій не приділяють належної уваги: це ключові дані, на які не звертають уваги.

Назва цього типу інформації походить від імені Кассандри, дочки ца­ря Трої Пріама, у яку, за класичним переказом, закохався бог Аполлон, давши їй дар передбачати майбутнє. Коли ж вона відкинула його зали­цяння, взяти дарунок назад було неможливо — дар богів є вічним. Тоді Аполлон доповнив його — відтепер ніхто не хотів її слухати. Тому коли Кассандра застерігала троянців про дерев'яного коня, її пораду зігнору­вали і, як наслідок, місто було зруйновано.

Як вважає Ван Ґунстерен, є кілька причин неуважного ставлення до "інформації Кассандри": вкерівники не мають достатнього доступу до інформації;

• інформація є надто загрозливою (наприклад, інформація про те, що війна з греками ще не закінчилася, була надто загрозливою для троян­ців — і вони відкинули її).

Мораль цієї історії для керівників, що приймають рішення, цілком про­зора. Пам'ятайте про "інформацію Кассандри": це часто перше попере­дження про те, що справа стає невідкладною.

ІНФОРМАЦІЙНИЙ ПОТІК

На думку автора книг з питань менеджменту Дейвіда Клатербака, є три типи інформаційного потоку⁴:

• цільова інформація;

• контекстуальна інформація;

• мотиваційна інформація.

Всі три складові необхідні для приймання рішень. Втім, потрібно ро­зібратися, що ми шукаємо і що отримуємо.

• Цільова інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби викону­вати свою роботу. Цю інформацію безпосередні виконавці подадуть у термінах, відмінних від тих, які звикли застосовувати вищі керівники. Наприклад, рядовий працівник може сильніше, ніж його керівник, на­голошувати на необхідності отримання якомога повніших даних щодо попередніх угод з індивідуальними покупцями.

Цільова інформація існує в трьох головних формах. Найперше — це найпростіші дані про роботу — її технічні параметри та будь-яка доти­чна фонова інформація. По-друге, це дані, котрі надходять вже під час процесу, вони повинні поступати вчасно, акуратно, у зручному для оперування ними вигляді. Третій підвид об'єднує все, що стосується покращення знань і навичок, які використовуються в даній роботі, включно з навчальними матеріалами.

• Контекстуальна інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби мати уявлення, як його чи її завдання та рішення вкладаються в шир­шу картину роботи компанії. Контекстуальна інформація може бути подана унаочнено чи в алгоритмічних формулюваннях, включати ін­формацію виробничого сектора, роз'яснення економічних стратегій у ході спільних зустрічей між директоратом та нижчим керівництвом і т.д. Вона життєво важлива, аби працівники розуміли, що їхня власна робота є частиною більшого цілого. Без неї рішення прийматимуться у вакуумі.

Добрим прикладом компанії, яка забезпечує своїх працівників контек­стуальною інформацією, є новий завод "Гогсі" в Брідгенді. Компанія згодилася з вимогою профспілок надавати працівникам доступ до всієї ділової інформації, аби покласти край застарілому протистоянню між профспілками та керівництвом. Коментуючи цей крок, представник профкомітету пояснив, що і керівництво, і профспілки в Брідґенді мають спільну мету — завод повинен процвітати.

• Мотиваційна інформація: інформація, що її потребує працівник, аби відчувати, що його зусилля цінують. Така інформація повинна бути добре підлаштована до потреб індивіда чи колективу. Вона працює тим краще, чим ближча до того, на кого спря­мована. Так похвала головної контори напевне

спричинить слабший мотиваційний поштовх, ніж визнання напарника. І, звичайно, надходи тиме вона довше. А ті, хто наділені повноваженнями приймати рішення, тим більше по­винні бачити, що вони користуються підтрим­кою і довірою у вищого керівництва. Без цього не варто чекати амбітних рішень, які є запору­кою успіху.

...ті, хто наділені повноваженнями приймати рішення,тим більше повинні бачити, користуються під-що вони тримкою і довірою у вищого керівництва".

КОНТРОЛЬНА РОЗМІТКА НАЙКРАЩОЇ ПРАКТИКИ

Однією з найбільших проблем для компанії є порівняння її роботи з ро­ботою інших організацій. У багатьох випадках рішення, спрямовані на підвищення продуктивності праці, повинні бути детально прораховани­ми. Так, наприклад, не має сенсу просто вирішити зменшити відсоток втрат чи скоротити час доставки, якщо ви не маєте уявлення, на скільки ви хочете їх зменшити чи скоротити. Тому все більше компаній, щоб отримати інформацію для порівняння з іншими організаціями най­кращої практики ("Ьезі ргасіісе Ьепсктагкіп§").

Принцип такої розмітки простий: якщо ви бажаєте поліпшити певний аспект роботи вашої компанії, знайдіть іншу компанію, у якої те, шо ви прагнете виправити, вдається дуже добре, і вважайте її показник за конт­рольний.

Контрольна розмітка (яка також застосовується для порівняння ефек­тивності різних відділів однієї компанії) не має нічого спільного ні з клонуванням чужого успіху, ні з промисловим шпіонажем. Мета стави­ться подвійна: навчитися краще працювати і прорахувати імпульс, який спричинять дана ініціатива або рішення.

Скажімо, виробниче об'єднання, занепокоєне термінами доставки своєї продукції, може зібрати інформацію про власний автопарк і порів­няти ці дані з даними компанії, котра спеціалізується на перевезеннях. Таким чином, виявляться відмінності між даною організацією та орга­нізацією, що є лідером в цьому виді діяльності. А оскільки ці дві компа­нії не є прямими конкурентами, отримати дані буде неважко.

Контрольна розмітка найкращої практики також може стати першим кроком до розвитку інших можливостей. Якщо виявиться, що власну схему перевезень годі покращити до рівня, який пропонує спеціалізова­на компанія, ми отримаємо цінну інформацію для можливого подальшо­го передоручення цієї діяльності.

БОРОТЬБА З ІНФОРМАЦІЙНИМ ПЕРЕВАНТАЖЕННЯМ

Найбільшою проблемою, з якою стикається зараз керівництво, є не не­стача інформації, а навпаки: її надмір. Врахуйте наступне: » Щоденне число "Тайме" зараз вміщує стільки інформації, скільки пе­ресічна людина 17-го сторіччя не отримувала впродовж усього свого життя.

• За останні ЗО років було вироблено більше інформації, ніж за попере­дні 5000 (щодня входять друком близько 1000 книг).

• Загальний обсяг друкованих матеріалів подвоюється кожні п'ять ро­ків — процес прискорюється.

• Упродовж наступних кількох років цифрова техніка, котра зараз пере­буває в зародковому стані, матиме ще більший вплив.

Не дивно, що всі ми плаваємо — і тонемо — в інформаційному морі. Психолог др. Дейвід Льюїс вважає:

"Мати надто багато інформації так само небезпечно, як і мати її над­то мало. Поряд з іншими проблемами ця може спричинити параліч аналізу, утруднюючи знаходження правильних розв'язків та прийнят­тя кращих рішень"⁵.