Інформаційний надлишок
Останні дослідження показують, що перевантаженість інформацією є зараз найголовнішою проблемою багатьох менеджерів. У листопаді 1996-го аґентство "Кеиіегз" опублікувало результати опитування, які свідчать, що потік даних душить бізнес і спричиняє психічні та фізичні хвороби працівників. Проблема ускладнюється слабкою інформаційно-технічнною підготовкою персоналу та неспроможністю багатьох організацій запровадити адекватні політику і процедуру для обробки інформатизації. Опитування, в котрому взяли участь понад 1200 менеджерів з усього світу, засвідчує, що кожен четвертий з опитаних вважає, що стан його здоров'я погіршився через ті обсяги інформації, з якими доводиться мати справу (хоча половина з них погодилися, що велика кількість даних є необхідною для успішного виконання роботи). Близько 48-и відсотків опитаних також передбачають, що розвиток Інтернету впродовж двох наступних років ще більше загострить цю проблему. Наслідком надлишку інформації, як зазначається у коментарі, будуть уповільнення темпу дій та часові втрати, що відвертатимуть увагу від основної роботи, спричинять затримку важливих рішень, напругу між співробітниками і втрату задоволення від праці. Багато з опитаних також ствердили, що інформаційні перевантаження призводять до сильних хворобливих стресів та розриву особистих стосунків. Такі відкриття не можуть не турбувати. Але чому інформація зненацька стала такою проблемою? На думку Пола Водінґтона, керівника служби маркетингу компанії "Кеиіегз Визіпезз Іп/огтайоп", до цього спричинилися два фактори. Один з них, — каже він, — це величезне зростання обсягів інформації, що надходить як із зсередини самої компанії, так і ззовні — від покупців, постачальників та від інших джерел, включаючи засоби масової інформації. Водночас, ми стикаємося з вибухом технологій поширення даних, масштаби якого людство намагається осягти. В результаті інформація напливає на нас звідусіль. "Ми звикли, що є лише внутрішні розпорядження та наради. Тепер же доводиться мати справу з електронною поштою, Інтернетом та цілою масою інших речей. Колись були можливості якось фільтрувати інформацію, а тепер її стільки, що робити це далі вже немає змоги". Більше того, деякі організації, як вважає автор, зрозуміли всю масштабність цієї зміни. "Приймаючи рішення, працівники відчувають на собі тиск, який частково є наслідком загострення конкуренції та затяжного скорочення обсягів робіт і перевиробництва. Часто вони мають стільки інформації, що навіть не знають, що з нею робити. З іншого боку, вони хвилюються, щоб їхні конкуренти не набули кращої чи свіжішої інформації". Обстріл Деякі менеджери нарікають на навмисний саботаж співробітників своєї організації, котрі підкидають їм непотрібну інформацію і тим відривають від роботи. Як правило, це набуває форми потоку електронних повідомлень, які мають дуже мало або не мають зовсім цінності для організації, а натомість, закупорюють інформаційні канали і марнують час тих, хто намагається все це прочитати і дати відповідь. Др. Льюїс зазначає: "Нам, звичайно, траплялися нарікання щодо "обстрілу", до котрого засуджують деяких осіб. їх навмисно відокремлюють від світу і з усіх боків розстрілюють повідомленнями — через Інтернет, наприклад, — просто, щоб ускладнити їм життя". Інформаційні шлюзи У багатьох організаціях проблема інформаційного перевантаження постає через безлад у функціонуванні служб, котрі в першу чергу відповідають саме за управління інформацією: відділів кадрів (НК), відділів зв'язків з громадськістю (РК), бюро інформаційних технологій (/7). В результаті, багато організацій нагадують зону бойових дій, де керівники перебувають під постійним вогнем нових і часто непотрібних повідомлень. Коментар д-ра Льюїса: "Багато компаній, коли йдеться про управління інформаційним потоком, все ще перебувають, ніби в глухому середньовіччі, намагаючись спілкуватися про все і з усіма. Інколи керівник розсилає свою інструкцію 2000-м співробітників, аби лише продемонструвати власну значущість". Результати іншого опитування, опублікованого в "Визіпезз ІпіеІ1і§еп-се"ш, вказують на те, що саме од відділів кадрів очікують вирішення цієї проблеми. За даними опитування, в якому вивчалися стратегії управління внутрішніми комунікаціями, 35 відсотків організацій вважають, що функції інформаційного шлюзу повинен взяти на себе відділ кадрів (НК). І лише 25 відсотків асоціюють це завдання з відділом громадських зв'язків (РК). Усвідомлення інформаційного буму як потенційної загрози для самопочуття співробітників робить цю проблему першочерговою. Др. Льюїс, погоджується з цим, однак вважає доцільнішим крос-функціональний підхід: "Я думаю, що це проблема відділу кадрів, оскільки вона пов'язана з персоналом, але її слід вирішувати спільно з іншими відділами, зокрема відділом інформаційних технологій (ІТ)". "Це насправді, начебто, інтерфейс між людським мозком і технологією. Інформація не є знанням, доки вона не опрацьована людським мозком. Знання можна визначити як інформацію, в якій рівень невизначеності зведено до мінімуму. Але надто великі обсяги інформації насправді сприяють збільшенню невизначеності, і це призводить до стресів". Вирішення проблеми Як повинне діяти керівництво, знаючи, що інформаційне переванта-ження забирає чи не найбільше робочого часу у їхніх підлеглих? Пол Водінґтон з агентства "КеиСегз" вважає, що краще розробити ефек-тивну технологію розподілу інформації та різноманітні процедури інформаційного менеджменту, аніж застосовувати звичні дискримінаційні підходи. Автор вважає, що дотримання певних стандартів електронного повідомлення, наприклад, таких, які визначають, що за інформація і кому надходить, може значно зменшити кількість несанкціонованих електронних листів: "Зараз нікого не дивує, коли менеджер отримує до 60-ти електронних повідомлень за. день. І краще вже думати наперед, скільки з цих 60-ти повідомлень варто відсилати, ніж потім змушувати людину вирішувати, на які з повідомлень відповідати а які іґнорувати". РОЗВИТОК НАВИЧОК ПРАВИЛЬНОГО ПОВОДЖЕННЯ З ІНФОРМАЦІЄЮ Для окремих менеджерів найкращим способом захисту від інформаційного перевантаження є розробка навих більш ефективних способів перерозподілу даних. Розвиток навичок правильного обходження з інформацією — це більше, ніж просто чутлива тактика прийняття рішень, це метод, що дає змогу не "втонути" у великих обсягах даних, з якими доводиться мати справу менеджерам. Др. Льюї'с підкреслює пріоритетність пошуку нових способів навчання: "Люди потребують навичок обходження з інформацією на індивідуальному рівні. Більшість із них мають дуже слабкі навички навіть, коли йдеться про читання: вони набуті ще в школі, коли читалося вголос. Читаючи, ці люди все ще промовляють написані символи — інколи ви навіть можете бачити, як ворушаться їхні губи. Це найбічьша перешкода на шляху ефективного управління інформацією. їм потрібно навчитися читати зовсім по-іншому, ставлячи собі питання і проглядаючи данні доти, поки не буде знайдено відповідь". Автор також вважає, що не завадить поліпшити і навички писання. "Вищі керівники могли б багато чого навчитися, працюючи як журналісти. Писати складно набагато легше, ніж писати просто". Працівники, відповідальні за прийняття рішень, можуть істотно виграти, розвиваючи згадані навички. Вони б навчилися: • ставити правильні запитання, аби звузити потік даних, необхідних для прийняття рішення (проста ловля на вудку замість неперебірливого тралення); • аналізувати достовірність джерела; • аналізувати самі дані і виокремлювати корисне; • уникати упереджень. Щоправда, такі рішення можливі лише для тих організацій, що опти-мізують власні інформаційні канали з метою ефективного інформування саме тих, хто цього найбільше потребує. Деякі компанії, що спеціалізуються з внутрішньої комунікації, проводять консультування тих організацій, котрі вирішили змінити стиль своєї роботи. Наприклад, компанія ІТЕМ Сгоир нещодавно запровадила нову послугу, розраховану на роботу з клієнтами і визначення найкращої стратегії інформування. Дейвід Джеймс, консультант фірми ІТЕМ, зазначає: "Багато компаній запровадили електронні інформаційні мережі, аби полегшити внутріорганізаційну комунікацію, але незабаром переконалися, що за відсутності налагодженого інформаційного менеджменту ці системи лише ускладнюють ситуацію. Ми допомагаємо клієнтам ін-теґрувати інформаційні системи на зразок Інтранету та електронної пошти з традиційними формами внутріорганізаційного спілкування". Наприклад, у деяких компаніях прийняте рішення про використання електронної пошти лише для передачі оперативної інформації. Пропонуються шаблони та тренінґи, що дають змогу менеджерам опанувати мистецтво укладання ефективних, чітких повідомлень, з яких ясно випливатиме, що саме слід робити. Деякі великі мережі супермаркетів за проваджують посібниками, що регламентують усі форми комунікації аж до використання систем нагромадження даних. "НАСТІЛЬНА ДЕМОКРАТИЗАЦІЯ" Більшість дослідників вважають, що доступність новітніх інформаційних технологій, можливість кожного користуватися електронною поштою і, таким чином, вільно спілкуватися з будь-ким в організації, веде до демократизації кожного окремого робочого місця. Як зазріачає Джеймс: "Так звана демократизація робочого місця означає, що тепер кожен може писати і посилати повідомлення, чого не було раніше. Це вимагає нових підходів". Джеймс вважає, що на найвищому, стратегічному рівні значно допомогла б сегментація повідомлень — процес, що включає ясне розуміння інформаційних потреб тієї чи іншої аудиторії та дають змогу зекономити час на обробку непотрібної інформації. Іншими найпростішими кроками в даному напрямку могли б бути такі: • набуття навичок відокремлення первинної інформації (що є важливою для прийняття рішення або розв'язання задачі) від вторинної, котра не стосується справи, якою б цікавою вона не була; • забезпечення більш ефективного попереднього аналізу і фільтрування інформації у такий спосіб, щоб менеджери отримували лише ту інформацію, яка потрібна їм для роботи; • розвиток навичок комунікації та представлення інформації з метою відокремлення поттрібної від зайвої та ефективного пошуку необхідних даних; • розробка точних рекомендацій щодо оптимального використання різноманітних інформаційних каналів, як-от електронна пошта та інші ІТ-інструменти; • розробка шаблонів для регулярних звітів та надання оперативної інформації, що визначатимуть стандартний формат повідомлення; • краща підготовка з використання інформаційного інструментарію; • проведення тренінгу з ранжування і аналізу інформації. Жорсткіші заходи могли б включати: • облік менеджерами тих електронних повідомлень, що несуть непотрібну інформацію; • інформаційний аудит; • адміністративні покарання і стягнення за інформаційний саботаж і перевантаження ліній. ©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|