Здавалка
Главная | Обратная связь

Переходим на ИТ-аутсорсинг, не торопясь



Если непрофильные для организации ИТ-сервисы документированы, а их “интерфейсы “ (способы заказа услуги и ее предоставления) и характеристики формализованы, можно попытаться передать их на аутсорсинг сторонней структуре. В качестве эксперимента, например, можно пожертвовать некоторой суммой, организовав дублирующую работу ИТ-отдела силами аутсорсеров, и затем сравнить эффект и накладные расходы в каждом из вариантов. Как правило, отмечает Александр Замятин, компании своими силами поддерживают сервисы, несущие в себе конкурентное преимущество, и ИТ-услуги, играющие ключевую роль для профильного бизнеса.

В том, что один из самых распространенных мотивов ИТ-аутсорсинга — желание сфокусироваться на профильной деятельности и передать поддержку ИТ-сервисов сторонней команде, убежден и Вячеслав Ермолов: “ Решение о передаче сервиса стороннему поставщику принимается на уровне ИТ-директора. Причинами может быть неэффективность сервиса внутри компании либо его высокая стоимость”.ден и Вячеслав Ермолов: “

Результирующая выгода выразится, например, в увеличении рабочего времени топ-менеджеров, у которых вечная текучка ИТ-проблем нередко съедает существенные ресурсы сил и времени. В этой связи преимущество внешней услуги отмечает Алексей Ламыкин: “Аутсорсинг позволяет руководителю экономить время для того, чтобы сосредоточиться на главных, профильных процессах”. А в перспективе можно попытаться построить и весь бизнес из сторонних “кирпичиков”, хотя это ситуация, скорее, идеальная.

Как системные интеграторы выполняют перевод ИТ-деятельности клиента на аутсорсинг? Общая схема работ достаточно стандартна и проверена практическим опытом.

Г-н Сапельников рекомендует делать такой переход взвешенно, не торопясь: “Один из способов — постепенный перевод части внутренних ИТ-функций, сотрудников и инфраструктуры на внешнего подрядчика. Другой способ — по завершении строительства инфраструктуры или создания новых приложений выполняется перевод на поддержку в ту же организацию, которая занималась внедрением. Третий, более радикальный метод — полный перевод всего, что касается ИТ, во внешнюю организацию, даже закупочных процессов и деятельности по развитию. Подобные примеры пока есть только в крупных компаниях, западных фирмах и государственных структурах, где значимая экономическая выгода в большой степени связана с масштабом аутсорсинга, благо существуют крупные поставщики таких услуг, способные вести крупные проекты”. За постепенный, разумный переход голосует и Василий Анфиногентов: “Лучше это делать постепенно, начиная с тех видов деятельности, которые являются наиболее затратными для организации. В принципе, на аутсорсинг можно перевести всю деятельность ИТ-департамента, особенно если он небольшой и компания работает стабильно. Руководство само должно определить, для каких видов деятельности это будет наиболее целесообразно и в какой период это делать разумно”.

Cо стандартизации бизнес-процессов и формулирования требований к ИТ рекомендует начинать Денис Матеев, полагая данный шаг наиболее важным: “Когда все необходимые требования к ИТ определены, то наверняка удастся построить “процессную” модель, в которой каждый процесс выступает как компонент ИТ-системы, независимо от того, реализован он в виде внешней или внутренней ИТ-услуги. Далее проводят качественный анализ рынка, определяя подходящие предложения по ИТ-услугам, их стоимость, качественные и количественные характеристики”.

С таким подходом солидарен и Александр Замятин: “Сначала определяются ИТ-сервисы для аутсорсинга и оцениваются экономические показатели их использования. Затем анализируется рынок ИТ-услуг и выбираются поставщики необходимых сервисов. Далее заказчик и выбранный им поставщик устанавливают очередность передачи сервисов на аутсорсинг, выполняют календарное планирование. Последним этапом внедрения является корректировка работы ИТ-службы с учетом использования нового сервиса”.

Подобной точки зрения придерживается и Вячеслав Ермолов: “Сервис и критерии оценки должны быть описаны максимально подробно, чтобы можно было эффективно управлять процессом. Необходимо также определить уровень ожидаемого качества — доступность сервиса, сроки, средства и т. д. При этом саму сервисную модель в компании-потребителе можно выстроить вместе с будущим поставщиком”.

Алексей Ламыкин полагает, что вопрос, по большому счету, сводится к структуре работ, одни из которых внутренняя ИТ-служба клиента выполняет своими силами, а другие передает сервисному партнеру. В процессе перевода компании на внешние ИТ-сервисы он выделяет три принципиальных момента: “Во-первых, это состав услуг и обслуживаемых систем, которые хотелось бы передать на аутсорсинг. Во-вторых, набор требований к качеству предоставления услуг. И в-третьих, оценка бизнес-аспекта — каким образом привлечение внешнего провайдера услуг скажется на ИТ-бюджете компании-заказчика”.

По мнению Александра Чернова, “перевод операционной деятельности на использование внешних ИТ-сервисов (аутсорсинг) основывается в первую очередь на оценке экономической эффективности и вероятных рисков. Эта оценка, как правило, базируется на снижении затрат и обеспечении прозрачности и обоснованности инвестиций в ИТ. Наиболее распространенная практика — последовательный перевод операционной деятельности “от простого к сложному”, от наиболее простых и рутинных операций к существенным бизнес-функциям и операциям”.

Интересное деление подходов к использованию ИТ-сервисов — на “умный” и “быстрый”-- предлагает Алексей Сивидов: “Первый подход -- условно назовем его “умный” -- предполагает полный ИТ-аудит с охватом всех процессов эксплуатации, который может также включать оценку зрелости этих процессов. В ходе такого обследования заказчик и поставщик получают некий единый “слепок” ИТ, на базе которого можно составить детализированный перечень ИТ-сервисов. Далее заказчик выбирает стратегию (комплексный или функциональный аутсорсинг) и переходит к потреблению внешних сервисов. Второй подход, “быстрый”, предполагает некий общий аудит, но происходит более форсировано и менее формализовано. Этот подход основан на взаимном доверии между поставщиком и заказчиком и возможен только в случае, когда процессы достаточно хорошо выстроены у обеих сторон”.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.