Здавалка
Главная | Обратная связь

Не ждите чуда от внешнего поставщика услуг



Развитие ITIL как базы обобщенного проектного опыта показывает, что ИТ-сервисы — деятельность сугубо практическая. Избежать ошибок в ее ходе вряд ли возможно, но как минимум можно подготовиться к типичным проблемным ситуациям, с которыми сталкивалось множество компаний, и снизить риски их возникновения. Основные проблемы и способы предупреждения этих ошибок далее формулируют наши эксперты. В основном упоминается единый список организационных проблем: плохое взаимодействие между заказчиком и исполнителем, непродуманное и недетализированное SLA, хаос в деятельности и слабая стандартизация бизнес-процессов компании-клиента и сопротивление ее сотрудников. Технические проблемы все называют второстепенными. Однако приоритеты каждый расставляет по-разному, что естественно и является следствием конкретного внедренческого опыта.

По мнению Василия Анфиногентова, самые главные проблемы в процессе перевода организации на внешние ИТ-услуги — это плохо налаженные коммуникации между заказчиком и исполнителем. Беда, если невнятно сформулировано техническое задание, неправильно определен объем работ, а технические проблемы являются продолжением организационных. Но когда налажен эффективный диалог, любые проблемы будут решаться еще на этапе их зарождения. С тем, что технические проблемы второстепенны, согласен и Денис Матеев. Среди организационных проблем он в первую очередь выделяет недостаточную зрелость компаний-клиентов и низкий уровня стандартизации их бизнес-процессов, которые обычно несколько хаотичны. В результате внешняя ИТ-компания не может действовать по общепринятым оптимальным правилам. Вторая организационная проблема — сопротивление некоторых структур внутри компании-заказчика, так как персонал опасается негативных изменений, связанных с передачей ИТ-услуг на аутсорсинг. В этой связи возникает важная проблема, связанная с не всегда позитивной ролью CIO в организации-клиенте (она обсуждается далее).

Нередкую негативную роль специалистов компании-заказчика отмечает и Вячеслав Ермолов: “Люди, ранее оказывавшие услугу, передающуюся на аутсорсинг, сопротивляются переменам, особенно если они им не очень понятны. Поэтому в организационных рисках возможность непонимания и даже саботажа является весьма вероятной. Безусловно, всегда существует риск некачественного предоставления сервисов аутсорсером. Это происходит, если неверно изложены ожидания, не прописаны требования, изначально неправильно сформулированы критерии оценки исполнителя. А технические проблемы в процессе перевода складываются из тех же организационных проблем”.

Алексей Сивидов уточняет особенности взаимодействия с персоналом заказчика и борьбы с хаосом: “Перевод персонала в штат аутсорсера весьма щепетилен: в интересах аутсорсера снизить издержки, в том числе и на персонал, для заказчика же важно максимально сохранить свою команду. Другая точка столкновения интересов — это вопросы стандартизации оборудования. Для аутсорсера стандартизация — основной вектор снижения издержек и максимально стабильного качества сервиса. На практике заказчик обычно эксплуатирует “зоопарк” оборудования, и убедить его отказаться от такой практики стоит немалых усилий”.

По мнению Алексея Ламыкина, основной является проблема согласования требований: “Для успешного проекта необходимо, чтобы заказчик мог четко сформулировать свои требования, а сервис-провайдер был готов этим требования соответствовать”. Он единственный из всех упомянул актуальность информационной безопасности, для которой важно минимизировать вероятные риски.

А Александр Замятин считает, что самая большая организационная ошибка -- недостаточно четкое определение в сервисном договоре зоны ответственности сторон, что неизбежно влечет за собой их взаимную неудовлетворенность. Следующими по значимости ошибками он назвал игнорирование сопутствующих затрат, предназначенных для подготовки перевода на сторонние сервисы, и слабое управление работой поставщиков сервиса. Кроме того, может возникнуть проблема “нерыночной” зависимости при использовании специфических сервисов, если число их поставщиков мало.

Сергей Сапельников полагает самыми острыми вопросы определения объема, качества и стоимости услуги: “На нашем рынке немногие компании ведут идеальный управленческий учет расходов с их распределением по отделам в правильной пропорции. Поэтому первое опасение — сервис, отданный внешней компании, может получиться экономически невыгодным. Качество и объем предоставляемого сервиса — тоже территория споров и конфликтов. Не всё можно учесть и формализовать. В любом случае, при разумном и пошаговом подходе выход можно найти всегда”.

Перечень болевых точек, на которые следует обратить особое внимание, предлагает Михаил Пьянков: качество формализации процессов ИТ-поддержки на стороне заказчика; уровень взаимной оценки рисков, связанных с аутсорсингом; возможность организации сквозного взаимодействия между ИТ-службами заказчика, компании-поставщика сервисов и третьими сторонами; вопросы лицензирования ПО и использования стандартизированного аппаратного и программного обеспечения; квалификация и мотивация ИТ-персонала заказчика.

О преувеличенных ожиданиях образно выразился Александр Чернов: “Наиболее типичной, на наш взгляд, проблемой является ожидание некоего чуда от привлечения внешнего поставщика ИТ-сервисов. Не все заказчики понимают, что это не освобождает их самих от работы и ответственности. Наоборот, переход на договорные отношения нередко сопряжен с дополнительными требованиями к квалификации ИТ-персонала заказчика, необходимостью тщательнее планировать свою деятельность, выявлять риски и возможные проблемы, эффективно взаимодействовать с аутсорсером.

Другая проблема — подготовка к аутсорсингу, которая представляет собой формализацию аутсорсинговых функций, нормирование их трудоемкости, формирование критериев качества оказываемых услуг”.

CIO заказчика ответственен за всё!

Рассмотрим более подробно роль CIO в организации, которая отдает ИТ-сервисы на аутсорсинг. В отношении CIO мнения участников совпали — этот человек крайне важен для успеха ИТ-аутсорсинга. Соответственно, слабый CIO в компании-заказчике — это критерий потенциально высоких рисков планируемого проекта.

Александр Чернов полагает, что “CIO выступает методологом, систематизирующим ИТ-процессы и ИТ-службу в целом. Его миссия состоит в примирении бизнеса, который несет затраты на ИТ (порой очень существенные) с получаемыми от этих затрат результатами и выгодами. Именно CIO должен строить модель экономического обоснования аутсорсинга ИТ-сервисов и защищать ее перед финансовым и топ-менеджментом. В его задачи также входит выбор аутсорсинговых функций, их стандартизация, нормирование и формирование критериев оценки качества аутсорсинговых услуг”.

Большой объем работ и, главное, стратегическую роль, возлагаемую на CIO, отмечают и другие эксперты:

  • На CIO ложится вся нагрузка по формализации требований от бизнеса к сервисам, “биллингу”, постоянный контроль качества и вся ответственность за предоставленный сервис — неважно, внутренний он, или куплен у внешнего поставщика” (Сергей Сапельников);
  • Роль CIO— это стратегическое планирование в области ИТ и координация взаимодействия с поставщиками ИТ-сервисов и бизнес-руководством” (Александр Замятин);
  • ИТ-директор и в условиях ИТ-аутсорсинга по-прежнему должен нести ответственность за формирование ИТ-стратегии, ее соответствие целям и задачам бизнеса. Ему придется решать задачи бюджетирования, финансирования и планирования затрат на ИТ” (Василий Анфиногентов);
  • Роль CIO — это разработка стратегии развития ИТ и представление интересов со стороны заказчика” (Алексей Сивидов).






©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.