Главная | Обратная связь

Безумства следует совершать осторожно.

Анри де Монтерлан

Любого бизнесмена или бизнесвумена на пути своего дела поджидают всяческие опасности. Об этом все знают, везде пишут, всячески советуют и предостерегают. Т.е. тема попадает в банальные. И если четкие практические алгоритмы по страховке от конкретных неприятностей являются ценным материалом, то общие концепции уже набили оскомину всем, кто хоть немного этим интересовался. Но совсем не упомянуть об этом стратегически важном разделе не могу как раз в силу его стратегичности. Если уже надоело – пропустите раздел. Постараюсь кратко – только намечу ключевые точки и акценты.

Систему управления рисками часто не совсем правильно называют системой безопасности. Системы безопасности не бывает. Как не бывает безопасного бизнеса. Так же как и не бывает безопасного хобби, безопасного похода в магазин, безопасного просмотра телепередач и безопасной жизни в целом. Все как-нибудь опасно. Но почему-то жизнь кажется неопасной, а бизнес опасным. И это только потому, что жизнь привычна и опасности все знаем, а бизнес еще нет, вот и пугает. А объективно разницы никакой, жизнь даже опаснее, поскольку сложнее. Но если она опаснее, почему тогда мы довольно легко выживаем? У каждого выстроена с детства система управления рисками, чего можно, а чего нельзя. С 1 метра прыгать можно, с 3 иногда и аккуратно, а с 7 очень опасно, но на стожок сенца уже можно.

Вот и в бизнесе необходима такая система управления рисками, а не «безопасный костюм высшей защиты». При этом такая система должна быть умеренная. Что означает следующее – система управления рисками должна заниматься только критическими для стратегического развития и самого существования системы рисками, а регулирование непринципиальных неприятностей сбросить на учет или вообще их на них забить. И риски нужно ограничиваться только до некритического предела, а ниже не надо. Ну можно с маленьким запасом на всякий случай. Дело в том, что попытки снизить риск почти к 0 ведут к росту затрат на систему «безопасности» в геометрической прогрессии. А это не только экономически бессмысленно, но и несет большой риск само по себе. Цель, как я сказал, не устранить риски и достичь безопасности, а просто сделать их не влияющими на жизнь бизнеса и стратегическое развитие. И нехай себе случаются неприятности и убытки, рассматривайте это как обычный техпроцесс, такой же, как продажи, общение с клиентами, корпоративные пьянки и т.д.

Например, воровство. Воровство в небольших пределах наносит убытки, но не более. Крупное разовое воровство наносит большие убытки и создает плохой внутренний пиар – это уже плохо, но не смертельно. Разгул мелкого воровства крайне деструктивно влияет на всех сотрудников, хоть ворующих, хоть нет – а это уже критично. Задача формулируется примерно так – уменьшить вероятность кражи 1,2,3…(все крупные ценности) до 10% (потому что если украдут 1 раз в год, то не критично) и создать систему учета и пиара, препятствующую массовому мелкому воровству. А редко по мелочам пусть воруют, как раз хорошо, если время от времени будут попадаться – устраивается пиарное шоу под вывеской «страшное заклание козлища», когда воришку прилюдно разрывают на клочья под крики «так будет с каждым». И все, полгода большинство боится воровать даже спички, а там и вторая серия шоу подоспела. И больше никакой дорогостоящей системы контроля и сложного учета. Это конечно не совсем рабочая схема, просто пример для объяснения принципа.

Да, забыл сказать, система управления рисками это в определенном смысле система минимизации неожиданностей. Ожидаемая и понятная угроза обычно не опасна, к ней всегда можно подготовиться. А вот даже маленькая неожиданность может иметь весьма неприятные последствия. Как сказал один не крупный, но мудрый бизнесмен, мой клиент – «все крупные залеты всегда начинаются с мелочи». И он прав.

А интересно, почему люди, начиная бизнес и прекрасно зная о рисках, все равно большую часть из них игнорируют? Причина банальна, хотя поначалу в целом все делается правильно. Пока бизнес маленький и незаметный шакалы на него не обращают внимания. Толи не замечают, толи нафиг не нужен. И к основным процессам внимание пока пристальное. Так что действительно риски невелики. И тратить много сил и средств на мощную защиту неразумно, сейчас главная задача раскрутка. Другое дело уже после выхода на неплохой результат, когда в пылу роста оборотов и в осознании собственной крутизны за собственными гордо надутыми щеками не замечают возрастающей угрозы. А вот этого как раз и нельзя допускать категорически, тылы надо подтягивать своевременно.

Из принципа «маленького бизнеса» совершенно четко вытекают 2 (из 3) наилучших стратегии управления рисками – стратегия невидимости и стратегия «неуловимого Джо». Правда в основном эти стратегии работают только от внешних угроз, наездов государственного и криминального рэкета, рейдеров. С невидимостью понятно – пока бизнеса не видно, то нечего и трясти. А для понимая стратегии «неуловимого Джо», напомню один старый анекдот.

Едут два ковбоя. Тут мимо что-то пронеслось. Один встрепенулся, но не рассмотрел. А второй вообще не обратил внимания. Первый спрашивает:

- Послушай, а что это было, ну это, что пронеслось мимо?

- Та это был Неуловимый Джо.

- Ух ты! А что правда такой быстрый, что никто поймать не может?

- Ага, не могут. Только он не быстрый, просто нафиг никому не нужен.

Мораль сей басни такова, что если твой бизнес выглядит мелким и тухлым, то туда никто даже заходить не захочет, не то чтобы пытаться трясти бабло. Если не нравится тухлый вид, ну сделайте хоть мелкий, тогда заходить будут, но только соответствующая мелочевка, что киоски трясет.

Третьей стратегией управления рисками будет раскладывание яиц по разным корзинам. «Яйца» это не только ценности, но и отдельные части бизнес структуры, а так же отдельные бизнес-процессы. Если «яйца» размазаны по пространству или времени, то отловить большой кусок очень трудно. А целое и подавно. И даже если шакалы понимают суть процесса, то гоняться с взмыленной жопой за каждым небольшим куском просто не готовы, нормативы поборов поджимают. Вы же помните, шакальи структуры нацелены не поддержание порядка, а только на сбор «грибочков». И надо им побыстрее и полегче, а значит и поляны однозначно выбираются «погрибнее».

Обычно хорошо работают комплексные варианты стратегий. Часть процессов невидимых, мелкие офисы разбросаны, и вообще - «видите, из сотрудников два человека и кот, ну не бедствуем (если не хочется «паниковскими» прикидываться), но сами ж понимаете, откуда тут крупные деньги?» В общем, идеал в том, чтобы было нифига не понятно ни с первого, ни со второго, ни с третьего взглядов даже специалисту. И не выпендриваемся, а то будет наоборот, и бизнеса еще нет, а за жопу уже взяли.

Продумывая применение таких стратегий надо понимать, что на то они и лучшие, что реально работают только для лучших видов бизнеса. А лучшие бизнесы, это бизнесы в современном, а не устаревшем формате. В репрессивных структурах сидят не дураки и прикрытия избитых видов ведения дел уже изучили. Поэтому если ты, дорогой друг, решил все же играть в старые игры, применяй хотя бы часть новых технологий, слабо понятных чужого добра страждущим. И размазывай яйца по корзинам, а все ценное должно быть в непрерывной динамике, никаких залежей.

Начинающие бизнесмены условно делятся на переоценивающихриски и недооценивающих. На самом деле и те и другие одни риски недооценивают (а некоторые вообще не представляют), а на другие – у страха глаза велики. Поэтому первый из рисков – риск неадекватного подхода к управлению рисками. И главное заблуждение в этой области гласит – «если все в порядке, то значит все в порядке» и наступает расслабон. Никаких «в порядке», система управления рисками должна быть включена перманентно!

Дальше приведу список критических рисков, могущих быть фатальными.

Залежи денег и других общеизвестных ценностей. «Залежи» - это неподвижность в течение продолжительного времени. Появление кучи денег в одном месте и еще хуже в неподвижном состоянии. Это абсолютно низя. Так же риск несет крупная собственность. И особенно зарегистрированная на 1 субъекта. При коллективном владении геморрой по отъему часто сдерживает любителей раскулачивания, но все равно не спасает от наездов.

Много наемного персонала.Много людей – маленькие зарплаты. Маленькие зарплаты – плохие и недовольные сотрудники. Любой кризис – сразу убытки, а большую структуру и за год толково не оптимизируешь. А год убытков многие выдерживают? Да и вообще надо четко понимать – любой человек в постоянном найме это не только полезно, но и вредно изначально. И если польза от него спорна и зависит от многих факторов, то вред абсолютен, хотя бы в силу несовпадения интересов системы и сотрудника. Вводите новые вакансии только абсолютно обосновано.

Большие надежды на «крутую крышу».Иметь «крышу» можно, а сильно надеяться на нее нет. «Крыша» защищает только до тех пор, пока интерес от вас превышает проблемы от защиты. А точнее страх потерять кормушку в вашем лице превышает страх от проблем, если за вас «тянуть мазу». Как только ситуация по «отмазу» становится геморроем, «крыша» всегда кидает. И как видно, более-менее серьезный интерес вас защищать, можно создать ТОЛЬКО на негативе – когда потеря контакта с вами создает «крыше» (конкретному человеку) ощутимые проблемы в дальнейшем. Если же контакт строится только на подносе бабла, то это вообще фигня, вы не более чем один из «клиентов» и никаких серьезных потерь не возникает. При правильно выстроенных отношениях с «крышующим» польза может быть ощутимой. Но только для банальных случаев, поэтому расслабляться все равно нельзя. «Крыша» рабочий инструмент, но не панацея.

Большая и крутая служба безопасности.Очень интересный и неочевидный риск. Парадокс – служба, специально созданная для ограничения рисков, сама по себе создает реальную угрозу. Причин там сразу несколько. Первая – эта структура всегда создает в системе независимый центр влияния. Что-то типа клана. Облеченные повышенными полномочиями «безопасники» всегда строят внутри системы свою собственную иерархию. Вербовкой стукачей в рабочих подразделениях тоже они занимаются, так что к иерархии добавляется еще и сеть, которую в реальности хозяин контролирует слабо.

Вторая – в верхний эшелон таких структур обычно ставят людей из «органов», уже имеющих нужные связи и навыки. А они, в свою очередь, ставят «своих» на ключевые посты в иерархии. А это почти всегда определенный типаж людей, привыкший жестко, а зачастую и жестоко преследовать только СВОИ интересы. Привычка оценивать систему как дойную корову, как это было при работе в «органах», не меняется.

Третья – в силу специфики своей деятельности эта структура имеет доступ почти ко всей информации. Получается единственный центр, который полностью «понимает», как работает бизнес. Кроме вас, конечно. А часто хозяева, имея много подчиненных и сваливая на них оперативное управление, вообще в нижние слои бизнеса не заглядывают. Так что получается вообще единственный «понимающий» центр. И даже если не особо и понимают в силу лени и недостатка навыков бизнеса, то уж к компромату и к секретной коммерческой информации доступ по любому имеется.

Поэтому знайте - как только вы создали достаточно большую службу безопасности, вы перестали быть полноправным хозяином своей системы. Полностью контролировать эту службу вы не сможете. Да и вообще она будет для вас совершенно непрозрачна. Держать ее в узде можно только на страхе и личной доминантной власти. А вы уверены, что у вас хватит властной энергетики для работы с «волчарами»? В «мирное время» все будет на вид хорошо, ну разве что бизнес будет работать не совсем как вы хотите (и вы не будете понимать почему). А наличие зубов у этой иерархии вы обнаружите, как только ваши интересы пойдут в разрез с интересами внутренних «силовиков».

Бизнес «плывет» на текущих рыночных трендах.Этот риск связан с верой в неизменность мира. Или по крайней мере с верой в медленные и плавные изменения. При работе на растущем рынке кажется, что расти он будет еще долго-долго и очень нескоро начнет стагнировать, а уже совсем нескоро так же медленно начнет сжиматься. И это все хорошо, жизнь прекрасна! А от добра добра не ищут. Это стратегия «собирателя», а точнее «подбирателя».

Помните, я рассказывал небольшую историю разделения бизнеса на 2 куска при дуальном владении? Там где, поделив бизнес «по честному», один остался при всех делах, а второй ушел с голой жопой. Так вот, у нее есть продолжение. Первый стал почивать на лаврах, поскольку у него было все хорошо. А второго голая жопа настоятельно толкала на активные действия, искать более перспективные подходы. И хотя оба по привычке работали в одном сегменте рынка и чуть позже стали конкурентами, все равно еще год первый жирел, а второй все пытался вывести свой бизнес на более-менее устойчивый уровень. Эта история середины 90 годов. Так вот, второй до сих пор владелец не очень большой, но достаточно успешной компании, прошедшей за эти годы ряд трансформации. А первый…а как звали первого уже почти никто и не помнит, он слился в утиль вскоре после утери эксклюзивных прав над главным дефицитом и последующим упадком «перевалочно-контрабандного» рынка. Так и не смог оторвать свою задницу от своей лодки без весел.

В основе столь разных результатов разница лишь в одном - в наличии и отсутствии стратегии развития. У одного была хоть какая-то, а у другого никакой. В принципе все как в жизни – стратегически пассивная позиция всегда ведет в лучшем случае к чахлому полу-благополучию (если человек хотя бы тактически активен), а в худшем к сливу в дерьмо (полная пассивность). Не попадайте в этот капкан.

Совместное владение в равных долях. 50/50, 33/33/33, 25/25/25/25.При таком долевом участии совладельцев вероятность разделения бизнеса почти 100%. Наивысшая вероятность у варианта 50/50, а с ростом кол-ва равноправных совладельцев плавно уменьшается. Причины чисто психологические и практически неизбежные. И на это не влияют, а часто и усугубляют проблему, никакие родственные и даже семейные отношения. Деление практически неизбежно. Вот прямо сейчас, да-да, вот в эту минуту выкиньте из головы все надежды, «что в вашем случае будет все по-другому, у нас любовь, дружба и мы так ладим». И начинайте готовиться к распаду. Провоцировать его не обязательно, а быть готовым надо. А если еще не вляпались в равноправное партнерство – то мой вам совет, закладывайте и оговаривайте дележ ДО начала бизнеса, делите шкуру неубитого медведя. Дележ убитого медведя выглядит крайне некрасиво и сопровождается большими проблемами. В моих личных наблюдениях нет ни одного исключения.

Все ключевые процессы замкнуты на 1-2 человек. Как-то на одном семинаре довольно известный человек, занимающийся консалтингом для крупного бизнеса, сказал - «при ознакомлении с любой компанией, мы всегда можем найти 1-2 фигуры, выбивание которых гарантированно парализует всю систему». Я тогда подумал, «во какие профессионалы, как хорошо видят такие тонкости!» Но позже понял, вопрос такой «прозорливости» только в доступе к «внутренностям» компании - там для мало-мальски понимающих в бизнесе все очевидно. Извне такие дыры конечно не так заметны, но все равно довольно легко вычисляется серьезными структурами. И дело даже не в убийстве или захвате таких людей, бывает достаточно неожиданной травмы или болезни, чтобы систему перекосило. А сколько времени нужно на развал бизнеса я уже писал. Особенно силен этот риск в сфере оперативного руководства. Полностью избежать этого риска не получится. Посоветовать можно резервные схемы управления «если чего», усиленную защиту этих лиц или распределение ключевых процессов на большее кол-во людей.

Не усиливается система защиты главных ценностей по мере роста бизнеса.Изначально обеспечив защиту основополагающих ценностей, про необходимость модификации системы защиты вспоминают только после щелчков по носу. Хорошо если после щелчков, а если «очнулся – гипс»? По мере роста бизнеса и просто с течением времени текущая система защиты устаревает и ее надо менять. Особенно опасны переходы бизнеса в более крупный масштаб и выходы на другие рынки.

Однако постоянно обо всем помнить, предугадывать «дыры» и регулярно инициировать изменения по всем направлениям далеко не всегда эффективно. Ибо жрет немеряно вашего личного времени. А надеяться тут ни на кого нельзя – все равно подведут и будут виновато лупать глазами (проверено неоднократно). Ваше же дело – стратегия развития и ключевые процессы. Я рекомендую следующее – о защите самых-самых ценностей (в т.ч. бренд и важные системные процессы) САМОМУ помнить всегда, предугадывать проблемы и бдить. Ибо это часть стратегии. А обо всем второстепенном не помнить и не заниматься пока не щелкнет или пока толковая идея сама в голову не стукнет. Тогда переделайте систему, проконтролируйте работу – и опять забудьте. Поручив кому-нибудь следить и главное – докладывать о любых необычных происшествиях.

Сокрытие проблемных зон персоналом.Этот риск идет как бы в продолжение предыдущего. Как бы не были сотрудники заинтересованы в процветании вашей компании, своя рубашка все равно ближе к мясу и проблемы в своей области ответственности от руководителя скрываются чаще всего. Докладывать же будут в основном о проблемах, которые уже не скрыть или чужих недочетах. А как раз такие незаметные опасности, постепенно накапливаясь, и создают риск неожиданностей. Интересная получается ситуация – информация о проблеме внутри вашей системы уже есть, а вовремя не всплывает.

Для частичной компенсации этого риска, я регулярно, иногда по плану, а чаще, наткнувшись на какой-нибудь непонятную ситуации или мелкий грешок, устраиваю тщательный опрос сотрудника независимо от ранга, докапываясь до каждой мелочи. Вопросы задаю только конкретные, как делается это или то, кто конкретно и что именно сказал, и т.п. Расспрашивая его обо всех мелочах и нюансах реального процесса, я пытаюсь представить непротиворечивый образ всего процесса. На любое противоречие сразу следует требование объяснения. На любую общую фразу я требую рассказать - как было конкретно именно в этот раз. И так далее. Меня мои сотрудники часто упрекают в педантичности и докапывании к несущественным мелочам. Мне плевать, пусть так думают. На самом деле принцип прост – когда человек вспоминает свою работу, он может рассказать обо всех мелочах. Когда же он что-то скрывает, а соответственно моделирует ситуацию, в мелочах всегда будет противоречие – не возможно на ходу придумать и увязать все детали. Правды скорее всего не добьетесь, но факт зоны риска по уверткам, нестыковкам, обобщениям, показным обидам из-за «недоверия честному труженику» определяется однозначно. А дальше я просто методично начинаю выматывать всю цепочку со всеми участниками. И, скажу вам, такие «интересные» штуки всплывают иногда!

Кризисы естественной динамики. Риск быстрого роста. Риск неготовности к периоду стагнации. Одно основное направление в бизнесе.Это целый блок сходных по сути рисков. Не так часто они бывают фатальными, но довольно неприятными, как правило. Тема довольно избитая, информацию по каждому частному риску найти не сложно. Поэтому пока просто знайте о том, что кризисы есть норма развития любой системы и готовиться к ним надо заранее.

Объективно рисковые операции не страхуются.Страхование может быть внешним – различные страховые системы, и внутренним – страховые резервы исходя из вероятностных расчетов. Если вследствие операции вероятность гибели всего бизнеса с учетом страховки превышает 10 % - это не хорошая операция. Если 30 % - это запрещенная операция. Но если ты любитель игры в азартные игры – тебе разрешено все, ибо именно игра и есть твое дело.

Крупное воровство. Утечка стратегической информации.Правило 1 – не провоцируй, все плохо-лежащее будет неизбежно украдено.

Правило 2 – если 1 человек распоряжается мобильными ценностями ценой в сотни его зарплат – такой человек должен быть «на крюке» - жесткий компромат, страх наезда на близких ему людей, наличие серьезных проблем со здоровьем, резко ограничивающие его мобильность или допустимость нервных нагрузок и т.п. Не можете или не хотите применять такие методы – делайте распределенную на несколько человек систему доступа к этим ресурсам. Плюс действия, уменьшающие вероятность сговора.

Правило 3 – никогда не прощай даже малейшего воровства никому. Не жалей воров. Не пытайся перевоспитывать. Увольняй безжалостно или разрывай партнерство. И не бойся связанных с этим проблем – прощение (слабое наказание = прощению) ведет к многократному возрастанию риска. Неспособность к жестким мерам – самый плохой пиар. Если не можешь жестко отреагировать сейчас – подготовься и отреагируй позже. Поправка – правило не годится для близких отношений вне бизнеса. Еще поправка – если можешь надежно использовать зафиксированный случай как компромат, не увольняй, а используй это. И последняя поправка – если очень не выгодно устраивать скандал, сделай вид, что не заметил (хоть плохого пиара не будет), но дыру потом закрой.

Правило 4 – люди не воруют только из страха. Следствие – правильный пиар важнее системы контроля. Не забывай и не ленись пиарить все события себе на пользу.

Директорство, председательство, глав-буховство или частное предпринимательство.Для хозяина эти должности запрещены. Кроме случаев бизнеса под видом государственной службы. В некоторых случаях допустимо занимать должность в «вывесочной» очень белой и пушистой фирме. В рабочих фирмах категорически запрещается. Если надо там числиться – будьте менеджером, консультантом, в крайнем случае замом. Проблема тут не в том, что никто не будет знать реального владельца. Серьезные службы все это знают. Вопрос лишь в том, что даже при небольших наездах все начинается с этих официальных лиц. По законодательству их легче всего тягать по «инстанциям», поскольку лишь они официально отвечают за деятельность предприятия. Причем в рамках как административной, так и уголовной ответственности. Поэтому пугать тюрьмой будут непрерывно, а при более серьезном развитии событий будет КПЗ. И опасность даже не в возможности тюрьмы, садят крайне редко, чаще это просто ездят по нервам – опасность в утрате оперативного контроля в критической ситуации.

Список рисков этим не исчерпывается и в каждом случае требует отдельной конкретной проработки. Учитывая, что мы сейчас говорим о первичном проекте, погружаться в детальное продумывание по каждому риску не нужно. Нечего еще глубоко продумывать. Но в укрупненном виде ключевые риски вашего бизнеса и методы управления ими нужно уже на этапе первичного проекта. Такое видение можно сравнить с походом к инвестору – ему не нужны детали вашей идеи, ему нужна суть, чтобы понять толковая идея или бред. И как вы собираетесь управляться с рисками, его очень даже будет интересовать. А пока в роли «инвестора» выступаете вы сами, себе и должны рассказать или «показать» в своем воображении.