 |
|
Модель сукупної вартості володіння ТСО (Total coast of Ownership)
Вартість створення і впровадження ІС визначаються фактичними витратами на реалізацію проекту. Проте вартість володіння ІС оцінити значно складніше. По-перше, для цього необхідно розробити методику оцінки вартості володіння, по-друге необхідно провести аналіз витрат за статтями витрат, виділених у витрати на експлуатацію і розвиток ІС.
У багатьох моделях TCO оцінюються середні фактичні витрати на конкретну ІС порівняно з середньогалузевими витратами на експлуатацію і розвиток конкретною ІС з розрахунку на одного клієнта. Щоб уникнути деяких складнощів, приймаються середні показники для однорідного складу фондів і фіксовані співвідношення клієнтів і серверів. Для оцінки TCO питомі витрати на одного клієнта помножуються на загальну кількість клієнтів. Проте таке спрощення дає велику погрішність оцінки.
Сукупна вартість володіння TCO спочатку розроблялася як засіб для розрахунку вартості володіння комп'ютером на Windows-платформі. Проте останнім часом, в першу чергу завдяки зусиллям Gartner Group і Interpose (У кінці лютого 1998 року Gartner Group придбала Interpose, ставши одноосібним власником усіх ресурсів найбільш популярної методики TCO), ця методика стала основним інструментом і в інших областях комп'ютерних технологій. Наприклад, зараз є методики розрахунку TCO документообігу, різних апаратних платформ, мереж, програмного забезпечення.
Складність управління і розгалужена інфраструктура корпоративної інформаційної системи - ось головні чинники, які впливають на TCO. Методика TCO є двовимірною моделлю, заснованою на отриманні і аналізі інформації про бюджет на інформаційні технології конкретного підприємства.
Розглянемо модель TCO, основою для якої є концепція, запропонована Gartner Group. У цій моделі враховуються наступні IT-витрати: фіксовані (капітальні вкладення) і поточні. Їх умовно розносять за тимчасовою шкалою: капітальні вкладення здійснюються на етапі побудови ІС, поточні витрати — на етапі функціонування. За методикою Gartner Group до фіксованих слід відносити наступні витрати:
‒ вартість розробки і впровадження проекту;
‒ залучення зовнішніх консультантів;
‒ первинні закупівлі основного ПЗ;
‒ первинні закупівлі додаткового ПЗ;
‒ первинні закупівлі апаратного забезпечення.
Фіксованими ці витрати називаються тому, що робляться, як правило, один раз, на початкових етапах створення ІС. При цьому вибір тієї або іншої стратегії, апаратної і програмної платформ вельми істотно впливає на подальші поточні витрати.
У свою чергу, поточні витрати складаються з трьох статей:
– вартість оновлення і модернізації системи; витрати на управління системою в цілому;
‒ витрати, викликані активністю користувачів ІС ("активність користувача").
Під "витратами на управління системою" маються на увазі витрати, пов'язані з управлінням і адмініструванням компонентів ІС. У цій статті витрат можна виділити деякі категорії:
‒ навчання адміністративного персоналу і кінцевих користувачів;
‒ заробітна плата;
‒ залучення зовнішніх консультантів;
‒ аутсорсинг;
‒ навчальні курси і сертифікація;
‒ технічне і організаційне адміністрування та сервіс.
Вартість забезпечення роботи користувача відбита в понятті "Активність користувача". Ця стаття витрат, за даними Gartner Group, має найбільш значущу вагу в сукупній вартості ІС. У ній виділяють наступні статті витрат:
‒ пряма допомога і додаткові настройки;
‒ формальне навчання;
‒ розробка додатків;
‒ робота з даними;
‒ неформальне навчання;
‒ futz-фактор (параметр, що визначає об'єм витрат, пов'язаних з наслідками некомпетентних дій користувача).
Ці витрати зв'язані, наприклад, за участю адміністратора в настройці робочої станції, з наданням допомоги користувачеві або з консультаціями. За даними аналітичних компаній, основні чинники, що впливають на підсумкову вартість володіння інформаційними технологіями, на 75% обумовлені проблемами кінцевого користувача.
Основні ідеї моделі TCO [2; 4; 5]:
‒ аналізується структура витрат для кожного типу фондів (серверів, клієнтів, принтерів і т.д.);
‒ здійснюється класифікація фондів (портативні ПК, сервери, операційні системи і т.д.);
‒ враховуються всі особливості кожного типу фондів.
Загальні витрати на ІС розділяються на дві групи: прямі і непрямі. Прямі витрати: на апаратні, програмні засоби; на адміністрування (оплата мережного і системного адмініструвавня, адміністрування накопичувачів, аутсорсингу); на підтримку (служба технічної підтримки, навчання, матеріально- технічного постачання, відрядження, договори на обслуговування і підтримку, накладні витрати); на розробку (створення додатків і контенту, тестування і підготовка документації, зокрема розробка нових проектів, адаптація до вимог замовників і обслуговування); оплату комунікацій.
Непрямі витрати: пов'язані з кінцевими користувачами; викликані простоями (втрати через планові і позапланові перерви).
Розглянемо детально етапи методики Gartner Group - Microsoft оцінки TCO.
Перш ніж приступити до розрахунку, необхідно визначити профіль підприємства. Кожен профіль має три градації - мале підприємство, середнє і велике. Наприклад, середнє підприємство у фінансовій галузі має близько 50 серверів і 2000 робочих місць.
Після вибору типу підприємства слід отримати наступні дані бюджету підприємства:
‒ загальний валовий дохід;
‒ валовий дохід з розрахунку на одне комп'ютерне робоче місце; процентний показник зростання за розрахунковий термін; бюджет на інформаційні технології.
На наступному етапі адміністраторам і користувачам роздають спеціальні анкети, які призначені для збору інформації про кількість робочих місць, закупівельну вартість компонентів і т.д. Зразковий зміст анкети наведений в табл. 7.1.
Таблиця 7.1 – Зміст анкети
|
Додатково збирається детальна інформація щодо технологічного устаткування ІС:
1. Сервери: куплені або орендовані, їх кількість за категоріями (сервери Windows NT, NetWare, Інтернет / Інтранет-сервери, сервери рівня підприємства).
2. Робочі місця: загальна кількість по клієнтській ОС (DOS, Windows, Sun UNIX, UNIX, OS/2, MAC-OS, тонкі клієнти, термінали).
3. Принтери: кольорові, чорно-білі.
4. Мережні компоненти: концентратори, маршрутизатори, мости, комутатори, пристрої зберігання інформації.
Після збору інформації проводиться порівняння з середніми показниками по галузі (табл. 7.2).
Приклад порівняльного аналізу оснащення робочих місць
| Показник | Середнє по галузі (С), шт. | Фактично на підприємстві (Ф), шт. | Ф-С, шт. | Різниця % |
| Клієнтських місць на кожного користувача | ||||
| Користувачів на кожен сервер | ||||
| Користувачів на кожен принтер | ||||
| Користувачів на FTE (Full Time Equivalent) кожного мережного адміністратора |
Модель TCO виділяє 5 категорій витрат, три з яких відносяться до прямих витрат, а дві - до непрямих. Непрямі витрати є віддзеркаленням того, наскільки ефективно здійснюється управління інформаційними системами. Чим ефективніше ІТ-служба забезпечує управління ІТ-інфраструктурою і системами, тим менш непрямі витрати, пов'язані, наприклад, з простоєм систем або втратами часу кінцевих користувачів на вирішення проблем і отримання допомоги від своїх колег.
Прямі витрати включають наступні три категорії:
1) витрати на апаратне і програмне забезпечення: закупівля, амортизаційні відрахування і витрати на оновлення устаткування, запасні частини і витратні матеріали, витрати на закупівлю і оновлення програмного забезпечення (серверні і клієнтські ОС, офісні застосування, ліцензії на бази даних і системи електронної пошти і колективної роботи, програмне забезпечення для управління ІТ-інфраструктурою і додатками);
2) витрати на управління і підтримку (ІТ-операції): витрати на внутрішній і зовнішній персонал, який забезпечує технічну підтримку (Service Desk - технічна підтримка 1-го рівня, технічна підтримка 2-го і 3-го рівня для дозволу складніших проблем), всі питання, пов'язані з плануванням і управлінням інфраструктурою (серверами і настільними комп'ютерами, мережами, прикладними системами, системами зберігання і т.д.);
3) адміністративні витрати: витрати на внутрішній і зовнішній персонал, який займається адміністративними і фінансовими питаннями, закупівлями, виконує контрольні функції; навчання ІТ-персоналу, навчання кінцевих користувачів.
Непрямі витрати, пов'язані з розподіленими обчисленнями, включають, як зазначено вище, наступні категорії:
1) витрати, пов'язані з роботою кінцевих користувачів (вирішення технічних проблем своїми силами, самостійне навчання і настройка систем, управління файлами і т.д.);
2) втрати, пов'язані з недоступністю систем, коли користувачі не можуть виконувати свої безпосередні службові обов'язки.
До складу типового проекту за оцінкою TCO входять такі роботи, як:
‒ збір і консолідація даних за витратами на ІТ;
‒ аналіз витрат на ІТ;
‒ моделювання ситуацій інформаційного розвитку компанії;
‒ розрахунок витрат і вигод від впровадження технічних засобів;
‒ аналіз повернення інвестицій в ІТ;
‒ порівняння показників ІТ організації з показниками аналогічних компаній;
‒ оцінка роботи персоналу ІТ-служби;
‒ оцінка впливу нових інформаційних технологій на діяльність персоналу організації в цілому;
‒ розробка рекомендацій щодо оптимізації TCO.
ТСО інфраструктури складається із суми ТСО її елементів. У традиційній моделі ТСО елементами ІТ-інфраструктури є робочі місця користувачів, розподілені інформаційні системи і спільно використовувані інфраструктурі об’єкти.
ТСО інформаційної системи становить суму витрат, пов’язаних з експлуатацією робочих місць у системі, і витрат, пов’язаних з використанням системи в цілому. Типова структура витрат для розрахунку ТСО наведена в табл. 7.3.
| Показник | Значення |
| Статистика організації | |
| 1. Кількість ПК в організації | |
| 2. Кількість користувачів ПК в організації | |
| З.Середня зарплата користувача | 3 600 |
| Враховуючи накладні витрати (30%), середня зарплата на рік складає | $4 680 |
| Обладнання і ПЗ - прямі витрати | |
| 4. Середні витрати на закупівлю обладнання на рік | $31 600 |
| 5. Середні витрати на закупівлю ПЗ на рік | $12 000 |
| 6. Щорічна сума амортизації капітальних вкладень в обладнання і ПЗ | $30 200 |
| 7. Щорічні витрати на комплектуючі | $24 000 |
| 8. Щорічні витрати на оренду обладнання/ПЗ | $0 |
| Загальна річна вартість обладнання і ПЗ | $97 800 |
| Управління і персонал - прямі витрати | |
| 9. Річні витрати на оплату персоналу за категоріями (включаючи керівний персонал) | |
| Служба технічної підтримки | $3 000 |
| Системні адміністратори | $5 400 |
| Мережні адміністратори | $4 200 |
| Тренери/спеціалісти з навчання | $0 |
| Персонал служби закупівель | $1 440 |
| Служба підтримки користувачів | $0 |
| Інший персонал | $6 000 |
| Загальна зарплата ІТ-персоналу | $20 040 |
| Враховуючи накладні витрати (30%), річні витрати на персонал | $26 052 |
| 10. Витрати на відрядження за рік | $240 |
| 11. Консультаційні послуги третіх фірм та інші витрати на обслуговування | $6 000 |
| 12. Витрати на делеговані іншим організаціям задачі (outsourcing) | $0 |
| 13. Витрати на навчання ІТ-персоналу за рік | $1 000 |
| 14. Вартість обслуговування техніки за контрактами | $600 |
| Всього управлінських витрат і витрат на персонал | $33 892 |
| Розвиток - прямі витрати | |
| 15. Щорічні витрати на зарплату за напрямками розробки | |
| Проектування | $2 000 |
| Розробка | $5 000 |
| Тестування | $2 500 |
| Документування | $500 |
| 16. Щорічні витрати на зарплату по супроводу наявних систем за напрямами | |
| Проектування | $0 |
| Розробка | $0 |
| Тестування | $0 |
| Документування | $0 |
| Загальні витрати на розвиток | $10 000 |
| Враховуючи 30% накладні витрати, загальна сума витрат на оплату розвитку | $13 000 |
| 17. Щорічні витрати на оплату послуг консультантів або сервісних організацій в частині розвитку | $0 |
| Щорічні витрати на розвиток організації | $13 000 |
| Зв’язок - прямі витрати | |
| 18. Щорічні витрати на оренду виділених ліній та каналів зв’язку | $3 000 |
| 19. Щорічні витрати на віддалений доступ по комутативним лініям та Internet | $20 300 |
| 20. Річна вартість корпоративних мереж передавання даних | $0 |
| Загальні витрати на зв’язок | $23 300 |
| Загальні прямі витрати | $167 992 |
| Витрати користувача - непрямі витрати | |
| 21. Кількість годин на самостійне навчання роботу з комп’ютером і ПЗ одного користувача | |
| 22. Кількість годин, витрачених одним користувачем на обслуговування файла, комп’ютера та програм, написання програм та скриптів | |
| Річна вартість діяльності користувача у зв’язку з наявністю у нього ПК | $213 |
| Загальна річна вартість діяльності користувача у зв’язку з наявністю у нього ПК | $36 164 |
| Простої - непрямі витрати | |
| 23. Кількість годин простою в місяць у зв’язку з плановими/позаплановими зупинками в роботі мережі/системи | |
| Загальна кількість втрачених годин за рік у результаті простою КІС | 4 080 |
| Загальна річна собівартість простоїв | $10 849 |
| Усього непрямих витрат | $47 013 |
| Загальна річна вартість ІТ-інфраструктури | $215 005 |
| Загальна вартість володіння у розрахунку на один ПК | $1 433 |
За даними наведеного прикладу структура витрат ІТ витрат підприємства має вигляд, наведений на рис. 7.1.
Рис. 7.1. Структура ІТ-витрат підприємства
|
На збільшення вартості володіння впливають наступні фактори: дії кінцевого користувача; ненормативні конфігурації комп’ютерів; прив’язаність до певних автоматизованих робочих місць; збільшення кількості мобільних користувачів; ризик неправильного інвестування в ІТ; ризики, пов’язані з виробником обладнання та ПЗ; розпливчасті вимоги до системи, що проектується, неадекватне маркетування та тестування робочої моделі; слабкий захист інформаційної системи.
Таким чином, TCO виступає як один з інструментів при виборі перспективної архітектури ІТ. У той же час слід враховувати, що ця роль TCO може мінятися залежно від позиціонування місії інформаційних систем в організації. Найбільшу вагу чинники, пов'язані з TCO, матимуть у тому випадку, коли інформаційна система розглядається просто як необхідна, але некритична складова підтримки бізнесу (основній діяльності) організації, така ж як, наприклад, бухгалтерія або господарська служба. У цьому плані розвиток архітектури інформаційних систем направлений перш за все на скорочення TCO. Відповідно, величину TCO можливо знизити за рахунок таких чинників як зменшення адміністративних витрат, збільшення знижок, пов'язаних з об'ємами закупівель, поліпшення використання устаткування і програмного забезпечення за рахунок концентрації кваліфікованих кадрів і підвищення загальної надійності систем. Крім того, наявність стандартизованих конфігурацій створює передумови для прискорення реалізації проектів, що реалізовуються.
У той же час на певних етапах зростання або перетворень в організації величина TCO може по об'єктивних причинах вельми сильно перевищувати середні показники по галузі. Зокрема, при переході від хаотичної до стандартної архітектури, тривалий час співіснують "старі" і "нові" системи, що супроводжується збільшеними прямими витратами і ризиками.
Важливим питанням є формальне обґрунтування процесу розробки архітектури, в зрозумілих фінансистам термінах, і зробити це потрібно ще до ініціації процесу. Найпростішим і традиційним показником може, звичайно, служити величина повернення від інвестицій (ROI). Проте далеко не всі інвестиції в архітектуру IC можуть бути досить просто пов'язані з конкретним доходом. Відповідно до точки зору аналітиків Gartner, найбільш придатними показниками в даному випадку будуть рентабельність активів (ROA) і TVO (Total Value of Opportunity) - цінність можливостей для бізнесу. Оскільки багато інвестицій в ІТ-архітектуру є довгостроковими, то використання такого показника як ROA, дозволяє коректніше враховувати збільшення капіталізації компанії. Показник TVO, хоча він не є чисто фінансовим, дозволяє пов'язати реалізацію даних проектів з розширеннями можливостей бізнесу.
Застосування методики TVO складається з послідовного виконання невеликої кількості етапів:
Крок 1: Чітке формулювання назви і цілей проекту та ідентифікація типу інвестицій.
Крок 2: Оцінка переваг для бізнесу, які визначаються відповідно до деякої моделі показників, моделі показників ефективності бізнесу (Business Performance Framework).
Крок 3: Ідентифікація функціональних можливостей (capabilities), що реалізовуються впроваджуваними новими технологіями.
Крок 4: Оцінка впливу можливостей технологій на метрики, визначені в моделі показників ефективності бізнесу.
Крок 5: Оцінка фінансової складової проекту, визначуваної з урахуванням сукупної вартості володіння (TCO), включаючи приховані і непрямі витрати.
Крок 6: Оцінка можливостей підприємства з погляду конвертації технологічних переваг від реалізації проекту у відчутні вигоди для бізнесу.
Крок 7: Оцінка непрямих вигод, пов'язаних з впливом рішень, що реалізовуються, на інші проекти в майбутньому.
На першому кроці повинен бути сформульований опис проекту (об'ємом не більше за один абзац), який повинен містити загальні бізнес- цілі ініціативи і основну роль технологій в їх досягненні (що ми робимо і чому ми це робимо). Наприклад, "упроваджуємо засоби колективної роботи, внаслідок чого повинен бути підвищений рівень задоволеності клієнтів і співробітників, зменшені витрати і прискорений процес ухвалення рішень".
При цьому потенційний проект відноситься до одного з чотирьох типів ІТ-інвестицій, з яких два пов'язані з інфраструктурою і ще два, - з рішеннями (прикладними системами):
Інвестиції, пов'язані з інфраструктурою: трансформація інфраструктури і оновлення інфраструктури.
Інвестиції, пов'язані з прикладними рішеннями: поліпшення в процесах і експерименти.
На другому кроці вибираються метрики для оцінки віддачі від ІТ-проекту з погляду отримання бізнес-переваг. Переваги для бізнесу можуть бути перераховані в рамках деякої моделі взаємозв'язаних згрупованих показників (аналогічно до системи показників Balanced Sœre Card - BSC). Компанією Gartner була розроблена відповідна модель показників ефективності бізнесу (Business Performance Framework, яка включає набори показників (метрики), що покривають основні області діяльності організації, такі, як адекватність вимогам ринку, ефективність процесу продажів і так далі Очевидно, що не тільки технології вносять
внесок до досягнення тих або інших показників ведення бізнесу, проте, пропоновані метрики дозволяють побудувати причинно-наслідкові зв'язки.
У табл. 7.3 наведені основні групи агрегованих показників і первинні метрики, які можуть використовуватися для їх оцінки.
| Ефективність персоналу | Ефектив-ність набору персоналу | Індекс управління соціальними пакетами | Індекс управління кваліфікацією | Індекс навчання персоналу |
| Індекс залученості кадрових служб у стратегічні проекти | Індекс витрат на управління персоналом | |||
| Адекватність ІТ | Продуктивність систем | Продуктивність служби підтримки | Частка партнерства | Ефективність рівнів обслуговуван-ня |
| Індекс нових ІТ-проектів | Індекс витрат на ІТ | |||
| Адекватність фінансовим і законодавчим вимогам | Індекс відповідності | Індекс точності | Індекс залученості в стратегічні проекти | Індекс вартості обслуговування |
Для кожного елементу таблиці визначаються відповідні елементарні (первинні) показники. Наприклад, "індекс нових проектів" ІТ може розраховуватися щокварталу як частка проектів, успішно завершених або виконуваних з випередженням плану, відносно до загального числа початих проектів, що продовжуються. Зазвичай всі показники наводяться до нормованих відносних значень (індексам), при необхідності із залученням зовнішніх даних - наприклад, для оцінки частки ринку або шляхом нормування на максимальні або характерні значення. Після цього розраховуються агреговані показники шляхом перемножування відповідних початкових метрик. Для кожної конкретної організації вибираються найбільш відповідні стандартні метрики і додаються, при необхідності, свої, специфічні для цієї області діяльності.
На наступному кроці уточнюються ті функціональні можливості (capabilities), які несуть у собі нові технології, що упроваджуються в рамках даного проекту. Саме діставання нових функціональних можливостей є тією основною причиною, за якою організація інвестує в технології. Функціональні можливості технологій діляться на чотири класи, кожен з яких містить більш специфічні функціональні можливості:
Базові (10) - це ті ІТ-сервіси, які організація "зобов'язана" мати: гнучкість, розширюваність, масштабованість, надійність, доступність, необхідна продуктивність, можливість нарощування продуктивності, сумісність з наявною інфраструктурою, безпека і захист приватних даних, зручність обслуговування.
Операційна підтримка і можливості зниження ТСО (8) - ці можливості пов'язані, в основному, з діяльністю самих ІТ-підрозділів: стандартизація платформ, стандартизація постачальників, стандартизація додатків, консолідація систем, зменшення вартості ІТ-процесів, прискорення ІТ-процесів, ефективність роботи ІТ-персоналу, стандартизація і інтеграція ІТ-процесів.
Прямі поліпшення бізнесу (6) - це переваги, які безпосередньо отримують бізнес-підрозділи: зменшення вартості бізнес-процесів, прискорення бізнес-процесів, ефективність роботи співробітників, функціональні поліпшення, необхідні зміни в структурі бізнес-процесів, забезпечення дотримання вимог законодавства і стандартів в області ведення бізнесу.
Управління знаннями і інформацією (7) - пов'язані з цим переваги досягаються за рахунок ефективнішого використання, розповсюдження і доступу до інформації: поліпшення доступу, підвищення точності інформації, поліпшення з погляду своєчасності надання інформації, поліпшення в навігації і синтезі інформації, поліпшення в способах розповсюдження інформації і спільній роботі, профілізація і персоналізація інформації, поліпшення в ухваленні рішень або рекомендацій.
На наступному кроці, після того, як на попередніх кроках ідентифікований тип інвестицій і функціональні можливості технологій, оцінюється їх вплив на значення метрик, описаних у моделі ефективності бізнесу.
Наступним кроком є оцінка загальної вартості володіння, пов'язана з технологічними і бізнес-компонентами даного проекту. Це включає одноразові (інвестиційні) і постійні (поточні) витрати, пов'язані з технологіями, персоналом і операційними процесами (підтримкою) в межах горизонту проекту (звичайно 3 - 5 років). При цьому паралельно вразо- вуються економія і зменшення витрат, пов'язаних з цими ж категоріями.
| Агреговані показники | Первинні метрики | |||
| Адекватність вимогам ринку | Індекс цільового ринку | Індекс обхвату ринку | Індекс частки ринку | Індекс можливостей/пог роз |
| Індекс портфеля продуктів | Індекс прибутковості каналів продажів | Індекс конфігурабель- ності | ||
| Ефективність продажів | Індекс можливостей операцій | Індекс циклу продажів | Індекс закриття операцій | Індекс знижок |
| Індекс витрат на продажі | Точність прогнозів | Індекс утримання клієнтів | ||
| Ефективність розробки | Індекс нових продуктів | Індекс функціональних властивостей | Індекс термінів виходу на ринок | Індекс успішності розробок |
| Задоволення клієнтів | Доставка вчасно | Доставка відповідно до замовлення | Якість поставлених товарів | Точність виконання замовлень |
| Продуктивність сервісу | Продуктивність служби підтримки | Ефективність угод | Рівень трансформації | |
| Ефективність постачань | Постачання вчасно | Постачання відповідно до замовлення | Якість матеріалів, що поставляються | Точність сервісу служби постачань |
| Продуктивність сервісу | Продуктивність служби підтримки | Ефективність угод | Рівень трансформації | |
| Ефективність операцій | Час обороту засобів | Вартість конверсії | Використання активів | Величина Сигма |
Наступний крок методики TVO пов'язаний із спробою дати оцінку того, наскільки пропонований до розгляду ІТ-проект відповідає внутрішнім, характерним для даної організації, здібностям конвертувати (перетворити) нові можливості, що дістаються, в деяку цінність для основного бізнесу. Для цього використовується аналіз відповідності проекту можливостям і стратегіям організації в п'яти областях (pillars):
стратегічна відповідність: відповідність стратегії інвестицій в
області ІТ з погляду реалізації бізнес-цілей і завдань організації;
вплив на бізнес-процеси: вплив на потрібні для організації зміни в бізнес-процесах, інтеграції ланцюжків постачальників й інших аналогічних аспектів;
архітектура: інтеграція, масштабованість, гнучкість баз даних, операційних систем, додатків і мереж, які організація має або хотіла б мати в майбутньому;
пряма віддача: переваги, що традиційно розуміються, від реалізації проекту (наприклад, повернення інвестицій);
ризики: оцінка ризиків для даних проектів з погляду невдачі або недосягнення цілей.
Відповідно визначається бальна експертна оцінка проекту за цими п'ятьма ключовими аспектами.
Останній крок пов'язаний з урахуванням ступеня невизначеності, яку несе в собі майбутнє відносно до даного проекту. Для цього використовуються кількісні оцінки ризику, а також оцінка величини опцій, яких набуває організація у зв'язку з реалізацією проекту.
Ризики оцінюються в трьох категоріях:
бізнес-ризики, пов'язані зі зміною бізнес-середовища і ринку, які можуть скорегувати переваги, що отримуються від проекту;
технологічні ризики, пов'язані зі змінами в технологіях, постачальниках, підтримці і цінах;
управлінські ризики, що оцінюють зміни в культурі, процесах і управлінні, які можуть вплинути на проект.
Оцінка майбутньої віддачі від проекту пов'язана з тим, що багато проектів, особливо в області інфраструктури, не приносять віддачу відразу, в чітко позначений момент часу і в якійсь одній області. Наприклад, оновлення мережної інфраструктури може забезпечити в майбутньому створення прикладних систем, які дозволять реалізувати принцип самообслуговування клієнтів через Web і створення внутрішніх застосувань. Для оцінки таких опцій використовується модель Блека- Шоулза - модель оцінки вартості реальних опціонів.
У результаті, сукупна оцінка проекту визначається не тільки чисто фінансовим показником ROI і TCO, але і набором тих, що мають безпосередній зв'язок з бізнесом показників моделі і середньою бальною оцінкою. Важливим елементом підходу є імператив перерахунку або навіть постійного моніторингу фактичних значень показників моделі перед початком, у ході і після закінчення реалізації проекту.
Контрольні питання:
1. Надайте характеристику основним методам оцінки проектів
2. Назвіть прямі витрати включають наступні три категорії
3. Назвіть основні метрики оцінки проектів
4. В чому сутність моделі ТСО?