Функции управления: понятие «функция управления», виды функций (общие и специальные); руководство как особая функция управления; управленческие роли руководителя (по Г.Минцбергу).

Функция управления – определенный вид трудовой деятельности, обособившийся в процессе специализации управленческого труда.

Виды функций управления:

1) общие (основные);

2) специальные (конкретные).

Общие функции управления – виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления.

К ним относятся:

1. Планирование.

2. Организация и координирование.

3. Мотивация.

4. Контроль, регулирование.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.

План - это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Различают:

1. Стратегическое планирование (высший уровень) - попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на деятельность организации.

2. Тактическое планирование (средний уровень) - определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей.

3. Оперативное планирование (низовой уровень) - краткосрочные планы, в которых содержится детальная проработка рычагов и инструментов воздействия.

Организация – обеспечение достижения целей, процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе.

Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированным им обязанностями и сообразно с планом.

Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.

Контроль - деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Контроль - не разовое действие, а непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с движением производственного цикла, внутри которого он проходит 3 ступени:

1. Установление стандартов деятельности организации, которые необходимо контролировать.

2. Измерение и анализ фактически достигнутых к обусловленному сроку результатов.

3. Внесение соответствующих корректив.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль (на входе) - осуществляется до фактического начала работ.

2. Текущий (в процессе) - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Имеет 2 формы:

· оперативный - контроль за производственно-хозяйственной деятельностью;

· стратегический контроль - определяет эффективность деятельности организации и использования ресурсов.

3. Заключительный контроль - полученные результаты сравниваются с требуемыми. Здесь проявляются 2 важные функции контроля: одна дает руководству информацию, необходимую для планирования в будущем; вторая способствует мотивации, т. е. измерению достигнутой результативности.

Регулирование - вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории, и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.

Специальные функции управления – функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.

Каждая специальная функция имеет в своем составе виды работ, соответствующие общим функциям управления.

Руководство – функция, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений. Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т.е. должностного лица, который наделен формальным статусом и отвечает за деятельность организации и ее подразделений.

В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства:

· прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.);

· опосредованное (использование механизмов мотивации).

В процессе выполнения своих обязанностей руководитель по определению Минцберга принимает на себя 10 ролей, которые в той или иной степени присутствуют на всех уровнях управления и во все периоды времени. Эти роли группируются по трем категориям:

1. Межличностные роли.

1.1. Главный руководитель, т.е. символический глава, в обязанности которого входит деятельность правового и социального характера.

1.2. Лидер, т.е. ответственен за активизацию и мотивацию персонала, а также за прием, подготовку и переподготовку кадров.

1.3. Связующее звено, т.е. руководитель ответственен за развитие саморазвивающейся сети внешних контактов.

2. Информационные роли.

2.1. Приемник информации.

2.2. Распределитель информации – отвечает за эффективную работу коммуникаций в организации.

2.3. Источник информации – выступает как эксперт по вопросам данной области.

3. Роли, связанные с принятием управленческих решений.

3.1. Инноватор.

3.2. Предприниматель.

3.3. Устраняющий нарушения.

3.4. Ведущий переговоры.

12. Планирование как функция управления, его сущность и содержание. Типы планов, этапы и инструменты планирования.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.

Применение планирования:

· улучшает координацию действий в организации;

· позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;

· делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации;

· улучшает информационный обмен в организации;

· способствует оптимальному распределению ресурсов;

· четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;

· стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров - к большей обоснованности и реализации своих решений;

· улучшает контроль в организации.

Различают:

К основным элементам планирования относят:

· результаты – постановка целей и задач;

· средства – выбор программ, процедур и способов действий, направленных на достижение поставленных целей и выполнение поставленных задач;

· ресурсы – определение объемов необходимых ресурсов;

· внедрение – построение процедур принятия решений и способов реализации плана;

· контроль – разработка методики предсказания ошибок и срывов и их предотвращения не непрерывной основе.

Этапы планирования:

1. Диагностика проблем, т.е. выявление несоответствий внутреннего потенциала предприятия выбранным приоритетным направлениям развития. Проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

2. Разработка путей достижения поставленных приоритетных целей, призванных изменить положение предприятия во внешней среде, вывести его на качественно новый уровень.

3. Составление бюджета стратегии. Для принятия наиболее обоснованного решения на этом этапе необходимо иметь несколько альтернативных вариантов стратегических программ.

4. Организация деятельности предприятия для реализации стратегии. На этом этапе необходимо привести весь внутренний потенциал предприятия в соответствие с выбранной стратегией.

5. Контроль за ходом реализации стратегии. При этом контроль должен пониматься как отслеживание и оценка развития событий при реализации стратегических приоритетов, соответствие событий тем ожиданиям, которые намечались при планировании.

13. Организация как функция управления. Разделение труда, департаментизация, норма управляемости, организационные полномочия.

Организация – обеспечение достижения целей, процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе.

В основе организационного процесса лежат организационное проектирование и организационная рационализация.

В процессе организационного проектирования формируются организационные структуры, схемы управления, процедуры и проч. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации.

Под организационной рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций, которое происходит в процессе их реорганизации.

Важнейшим этапом проектирования организации и ее характеристикой является разделение труда.

Разделение труда представляет собой качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Оно может быть постадийным, соответствующим последовательным этапам превращения исходных ресурсов в конечный продукт или услугу: а в рамках этапа – технологическим, пооперационным и по уровням управленческой иерархии.

Процесс организационного обособления схожих работ и их исполнителей называется департаментизацией. Департаментизация может осуществляться в основном по направлениям – группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип департаментизации:

1. Вокруг ресурсов.

1) Линейная

2) Функциональная:

· по процессу, т.е. по типу производства;

· по технологии, т.е. по типу оборудования.

2. Вокруг результата – по продукту:

· по потребителю;

· по рынку.

3. Одновременно вокруг ресурсов и вокруг результатов – матричная.

В зависимости от состояния факторов, влияющих на определение конкретного масштаба управляемости, определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости: количество подчиненных варьируется от 7 чел. на высшем уровне управления до 30 чел. у руководителя нижнего звена.

С увеличением организации возникает вопрос о централизации и децентрализации управления.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации и децентрализации в организации и ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

· число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

· важность решения для организации в целом;

· степень контроля за исполнением принятого решения.

14. Контроль в системе управления, общая характеристика. Виды и этапы контроля. Эффективность контроля.

Контроль – это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития путем сравнения показателей деятельности с установленными стандартами.

1. Установление стандартов деятельности организации, которые необходимо контролировать.

2. Измерение и анализ фактически достигнутых к обусловленному сроку результатов.

3. Внесение соответствующих корректив.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль (на входе) - осуществляется до фактического начала работ.

2. Текущий (в процессе) - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Имеет 2 формы:

· оперативный - контроль за производственно-хозяйственной деятельностью;

· стратегический контроль - определяет эффективность деятельности организации и использования ресурсов.

Эффективность контроля определяется следующими требованиями при его осуществлении:

1. Объяснение персоналу сущности проводимого контроля как корректирующего процесса.

2. Обеспечение гибкости контроля, т.е. выбор «стиля контроля», наилучшего приданных обстоятельствах, в целях избежания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей.

3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации.

4. Обеспечение стратегического характера контроля, основанного на абсолютном контроле приоритетных направлений деятельности, даже если они с трудом поддаются измерениям, и специальном механизме контроля в областях, не имеющих стратегического значения.

5. Обеспечение ориентации контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка его эффективности с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.

6. Формирование механизма контроля, соответствующего контролируемому виду деятельности и осуществляемого своевременно.

7. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах.

8. Суммарные затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества, в противном случае организации следует отказаться от данной системы или осуществлять менее тщательный контроль.

15. Координация как функция управления. Способы координации.

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Г. Минцберг выделяет пять способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

· взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций;

· прямой контроль, предполагающий возложение ответственности за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями на одного человека;

· стандартизация рабочих процессов, которая предполагает точное определение или программирование содержания труда;

· стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки;

· стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность.

16. Информационная природа управления. Информация как ресурс и продукт системы управления. Этапы получения управленческой информации.

Процесс управления рассматривается как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. Основой управления является принятие решений, которые основаны на использовании информации. Степень обоснованности решений зависит от полноты, достоверности и своевременности информации.

Информация – это новые сведения, воспринятые, понятые и оцененные как полезные для решения тех или иных задач.

Информация в системах управления может быть двух видов:

1) непрерывная информация – о параметрах производственных физических величин, являющихся непрерывной функцией времени;

2) дискретная информация – последовательность отдельных сигналов, отдаленных друг от друга временными или пространственными промежутками.

Существует понятие полезная информация, т.е. информация, уменьшающая неопределенность сведений о системе. Отрицательное значение полезной информации расценивается как дезинформация.

Классификация информации:

1. По типу передаваемой информации:

· документальная;

· недокументальная, т.е. не зафиксированная на материальном носителе.

2. По степени аналитико-синтетической переработки:

· первичная;

· вторичная (переработанная).

3. По способу распространения информации:

· опубликованная;

· неопубликованная.

4. По области получения и исполнения:

· по различным областям знаний, научным дисциплинам.

В системе управления могут циркулировать следующие виды информации:

· внешняя информация;

· внутренняя информация.

Существует общая закономерность извлечения информации из сообщений.

1. Физический фильтр связан с заданной пропускной способностью канала связи – части материальной среды, по которой передается сообщение. Если орган управления не в состоянии воспринимать все поступающие сообщения, то часть из них теряется вследствие физического шума.

2. Семантический фильтр связан с пониманием сообщения. Все непонятные данные будут потеряны вследствие семантического шума.

3. Прагматический фильтр – это оценка полезности данных. Та часть сообщения, которая не будет полезна для дела, теряется из-за прагматического шума.

17. Коммуникационные процессы в организации, их эффективность. Схема коммуникационного процесса. Проблемы, возникающие при организации коммуникационных процессов. Совершенствование коммуникаций в организации.

Обмен информацией, т.е. коммуникационный процесс, призван обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена.

Выделяют 4 элемента коммуникационного процесса:

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию.

2. Сообщение, т.е. собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал связи, т.е. средство передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует эту информацию.

Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, осуществив действия, которые ждал от него отправитель.

Большая роль в коммуникационном процессе принадлежит обратной связи. Обратная связь позволяет улучшить обмен информацией за счет подавления шумов обеими сторонами. Тем не менее шум в системе присутствует всегда в следствие следующих причин (препятствия обмену информацией):

1. Языковой барьер – это прежде всего использование при общении специализированных языков, т.е. использование терминов, не понятных другим специалистам; затрудняет общение использование канцеляризма, т.е. в связи с тем, что устная речь всегда эффективнее, чем письменная, то использование формализованного языка в приказах, распоряжениях затрудняет коммуникационный процесс.

2. Компетенция участников обмена информацией:

а) предвзятость, которая заключается в неприятии фактов, не соответствующих сделанной ранее оценке ситуации;

б) специализация работников, которая делает их кругозор узким, специалисты видят только близкие им стороны проблемы.

3. Самозащита инициаторов обмена информацией, т.е. различие в статусе работников, при этом идет искажение информации как от подчиненного к руководителю, так и наоборот.

4. Географическое расстояние между участниками обмена информацией – ежедневный личный контакт стимулирует общение. В силу географического фактора работники утрачивают эти возможности и возникают трудности в определении, какая информация нужна.

5. Самозащита инициатора информации – сообщения, идущие вверх обычно «подслащиваются»: благоприятные сведения выпячиваются, а ошибки и неудачи затеняются и приукрашиваются. В свою очередь, информация, идущая сверху вниз, также приукрашивается. Руководители объясняют свое поведение и действия в свете собственной мудрости и благосклонности по отношению к подчиненным.

6. Влияние другой работы – в обычной рабочей ситуации работнику не хватает времени и он устанавливает приоритеты в отношении предъявляемых к нему требований. Он чаще уделяет времени рабочим ситуациям, требующим немедленного вмешательства, чем составлению отчетов. Постоянные требования давать сведения о своей работе вызывают у него недовольство, т.к. он расценивает их как обвинение в недобросовестности.

7. Специальные ограничения в распределении информации.

Совершенствование коммуникации в организации:

1. Необходимо обеспечить управление информационными потоками, т.е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и всех подразделений и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями.

2. Использование в коммуникационном процессе параллельно нескольких каналов связи

3. Проявление постоянного внимания к процессам обмена информацией со стороны руководства и организация системы обратной связи.

4. Использование современных информационных технологий.

18. Методы управления: понятие, общая характеристика. Организационно-административные, экономические, социально-психологические методы управления, их характеристика, характер воздействия.

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Направленность методов управления всегда одна и та же – они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Организационно-административные методы управления. Объективной основой использования организационно-административных методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку посредством них реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права. Они призваны обеспечить организационную четкость, ответственность и дисциплину труда. Эти методы регламентируются актами трудового и хозяйственного законодательства.

Различают 5 основных способов организационно-административного воздействия:

1. Организационные воздействия основаны на подготовке и учреждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность конкретного предприятия.

2. Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный поступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

4. Административная ответственность и взыскания применяются в случае совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях и ГК РФ. Это: предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

5. Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный ими предприятию, на котором они работают. Ответственность наступает только за ущерб, который находится в прямой причинной связи с действием или бездействием работника. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной или коллективной.

Экономические методы управления – это способы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

Система экономических методов управления включает методы, используемые федеральными и региональными органами управления, и методы, используемые фирмой.

Методы, используемые федеральными и региональными органами управления, основаны на централизованном плановом распределении и перераспределении финансовых и материальных ресурсов. Основными экономическими методами централизованного управления ресурсами являются: плановое распределение ресурсов, централизованные капитальные вложения, бюджетное финансирование, фондирование по линии материально-технического снабжения, кредитование, ценообразование, налогообложение.

Экономические методы управления, используемые фирмой, основаны на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами деятельности, полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономии ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда.

Таким образом, система экономических методов опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т.д.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Социально-психологические методы управления формируются из социальных и психологических методов.

Социальные методы направлены на формирование социальной значимости труда, воспитание сознательного и творческого отношения к труду. Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем создания оптимального психологического климата в коллективе.

Социальные методы:

· моральное стимулирование – направлено на удовлетворение таких социальных потребностей человека, как потребность успеха, уважения, признания, причастности и пр.;

· пропаганда – создание имиджа фирмы как преуспевающей в глазах членов коллектива и общества и обеспечение на этой основе приверженности сотрудников фирме и их лояльности к руководству;

· методы обучения;

· привлечение работника к управлению.

Психологические методы:

· методы гуманизации труда – включают способы управленческого воздействия, основанные на создании благоприятных условий труда;

· методы профессионального отбора и подготовки кадров;

· методы комплектования рабочих групп на основе психологической совместимости.

19. Содержательные теории мотивации и их применимость в практике управления организацией.

Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в частности:

1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например политика «кнута и пряника». Их приверженцы придерживаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.

2. Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).

Рассмотрим подробнее каждую из теорий. К содержательным теориям мотивации относятся:

• теория А. Маслоу;

• теория К. Альдерфера;

• теория Д. Мак-Клелланда;

• теория Ф. Герцберга.

А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей:

• физиологические потребности (голод, жажда);

• потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;

• потребности в любви, сопричастности, общении;

• потребности в признании и самоутверждении;

• потребности в самоактуализации.

А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Самоактуализация — это высшая степень мотивированности человека; его желание и волевые действия стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться — значит, стать тем человеком, которым индивид может стать, достичь максимальной степени реализации имеющегося потенциала. Проблема заключается в том, что:

• человек часто не знает о своих способностях, предназначении или таланте;

• человек знает о своих способностях, но не хочет развивать их в процессе труда (слаба воля);

• человек знает о своих способностях, но не может развивать их в процессе труда по ряду причин (материальных, физических и др.).

По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.

В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

• потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);

• потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т.д.);

• потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу):

• вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

• вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:

• потребностидостижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);

• потребностисоучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);

• потребностивластвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая — ради достижения целей).

Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в предыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удовлетворению доминирующих потребностей работников, а с другой — способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:

• внешние илигигиенические (или факторы здоровья) — заработная плата, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой;

• мотивирующие — возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе.

Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внешним факторам неэффективно.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒