 |
|
Лидерские стили по П.Херси и К.Бланшару
| Категории развития подчиненных | Степень зрелости подчиненных | Лидерский стиль | Характеристика |
| D1 | Низкая | «указующий» | Лидер должен больше ориентироваться на задачу и меньше на взаимоотношения между людьми |
| D2 | Средняя (подчиненные хотели бы принять ответственность, но пока не могут этого сделать) | «поддерживающий» | Лидер ориентируется на задачу, дает конкретные указания, инструкции, поддерживая в то же время желания, энтузиазм и инициативность у подчиненных |
| D3 | Достаточно высокая (подчиненные уже могут, но еще не хотят отвечать за выполнение задачи) | «участвующий» | Лидер ориентирован в большей мере на людей и в меньшей на задачу; лидер может повысить мотивацию подчиненных, привлекая их к принятию решений и оказывая помощь |
| D4 | Высокая (подчиненные могут и хотят нести ответственность) | «делегирующий» | Со стороны лидера наблюдается низкая ориентированность и на задачу, и на людей |
Недостатки этой теории состоят в упрощении деления лидерских стилей, отсутствии последовательного методов измерения уровня зрелости подчиненных и неясности того, будут ли способны руководители вести себя на практике так же гибко, как того требует модель.
24. Управление конфликтами в организации: типы конфликтов, содержание и механизм. Причины возникновения конфликтных ситуаций.
Конфликт:
1) это противоречие между двумя или более сторонами;
2) каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или цель.
Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения. Российские социологи – специалисты в области социологии организаций и управления – самой распространенной причиной конфликтов в современной России считают коренное реформирование отношений собственности, в том числе акционирование. Акционерные общества предполагают наличие множественности интересов, которые приходят в противоречие и вызывают проблемы в управлении обществами. Эти проблемы связаны с составом владельцев предприятия. Отсюда борьба за властные полномочия, количество акций, за дивиденды и заработную плату.
В наиболее общем виде можно выделить следующие причины конфликтов:
1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
2) взаимозависимость заданий;
3) различия в целях;
4) различия в представлениях и ценностях;
5) различия в манерах поведения и жизненном опыте;
6) неудовлетворительные коммуникации.
Выделяют 4 типа конфликтов:
1. Внутриличностые – ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляются противоречивые требования со стороны его руководителя. Возникает также при нечетком разграничении прав и обязанностей сотрудников в организации, в результате чего они попадают в двойное или даже тройное подчинение из-за нарушения принципа единоначалия.
2. Межличностные – представляют собой столкновение противоположно направленных целей, ролей, ценностей или взглядов участников взаимодействия и происходят они чаще всего из-за борьбы руководителей при ограниченности ресурсов, рабочей силы, финансов.
3. Конфликт между личностью и группой – это конфликт между сотрудником и организацией, в которую он входит. Он возникает, когда интересы отдельной личности вступают в противоречие с интересами группы.
4. Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами организации. Он может быть внутриорганизационным, возникающим между вертикальными (т.е. между уровнями) и горизонтальными (т.е. между подразделениями одного уровня) группами, линейно-функциональным и ролевым.
Конфликт может выполнять 3 основные функции:
· разрушительную (деструктивную);
· созидательную (конструктивную);
· диагностическую.
25. Управление персоналом компании. Концепции, принципы, кризис управления персоналом.
К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечались заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть. Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебрежении элементарными нормами техники безопасности, чрезмерном использовании сверхурочных работ и т.д.
Однако реальность доказывает, что большинство современных компаний оказываются не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организации производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют самих сотрудников.
Причина того, что эффективное управление персоналом является исключением даже для мощных многонациональных компаний, объясняется тем, что большинство современных организаций по-прежнему используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в послевоенный период, в то время как внешняя среда изменилась и продолжает изменяться кардинальным образом. Принципы этой системы следующие:
· основной структурной единицей организации является рабочее место, т.е. должность с определенным набором обязанностей, следовательно, она становится краеугольным камнем системы управления персоналом;
· организация представляет собой стабильную иерархическую структуру, устойчивую систему координат относительной ценности каждого рабочего места.
· основными отношениями в организации являются отношения «руководитель – подчиненный», причем эти отношения носят устойчивый характер и у каждого сотрудника может быть только один руководитель. Тем самым предопределяется исключительная роль руководителя в системе управления персоналом.
В основе принципов управления персоналом, вытекающих из традиционной школы научного управления, лежала идея, минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу.
Большинство методов управления персоналом, используемых современными компаниями (система отбора, традиционные системы компенсации и аттестации, планирования карьеры и подготовки резерва), были созданы в соответствии с приведенными выше принципами. Эти методы были эффективны для организаций, работающих на стабильных рынках с традиционными потребителями и использующих технологии массового производства. Однако эти методы не обеспечивают того уровня эффективности, какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях, поэтому передовые организации начинают создавать системы управления персоналом, построенные на иных принципах.
Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления персоналом достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п., при этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия.
Современная концепция управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений в привлечение рабочей силы, поддержание ее работоспособности, обучение, создание условий выявления способностей и интеллектуального потенциала, заложенного в личности.
Одним из постулатов концепции управления персоналом является применимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. Политэкономический смысл этого постулата состоит в следующем. Во-первых, применение «человеческих ресурсов» (совокупность способностей человека производить материальные и духовные ценности) помимо выплачиваемой заработной платы требует определенных затрат работодателя – затраты на подбор кадров, их обучение, социальную защиту и т.п. Во-вторых, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение нанимателя. Именно эта способность определяет «ценностный» аспект человеческих ресурсов.
В соответствии с современной концепцией человеческие ресурсы как бы уравниваются с финансовым и основным капиталом.
26.Сравнительный анализ систем внутрифирменного управления в фирмах Японии и США.
Характерные черты систем управления Японии и США обусловлены особенностями развития этих стран на протяжении многих лет. Американский бизнес в послевоенный период, вплоть до 70-х годов, извлекал преимущества из «не требующего усилий превосходства Америки». Напротив, в национальном сознании японцев прочно укоренилась идея, что страна расположенная на маленькой территории, всецело зависящая от импорта многих ресурсов, промышленных, продовольственных, потребительских товаров, может выжить и укрепить свое положение в мире только за счет эффективного производства, упорного труда, координации усилий государства и частного бизнеса. Отсюда и различия в построении систем управления в этих странах.
Для внутрифирменного управления в японской промышленности характерен специфический подход к показателям оценки хозяйственной деятельности. Лидеры японского бизнеса предпочитают рассматривать внутренне присущую капиталистической фирме цель обеспечения прибыли и повышения дохода в долгосрочном плане. Главное – это укрепление позиции фирмы в конкурентной борьбе, а не максимизация текущих денежных доходов, что свойственно большинству американских корпораций. Поэтому в японских фирмах основные показатели – это объем продаж и доля рынка, а не состояние финансовых активов по итогам года или квартала. Как следствие, особое значение придается качеству продукции, ее потребительским свойствам, снижению уровня затрат и цен на нее, поскольку именно эти факторы решающим образом влияют на конкуренцию.
В американской практике до 25% фирм руководствуются трехлетним нормативом окупаемости инвестиций, в то время как для японских фирм этот срок не бывает меньше пяти лет.
Существенно отличается соотношение рабочих и инженеров в японских и американских фирмах. Так, например, если в американских фирмах соотношение инженеров и производственных рабочих 1 : 8, то на сопоставимых японских фирмах это соотношение составляет 1 : 4 или 1 : 3, а в отделениях занятых производством компьютеров, число инженеров и производственных рабочих одинаково.
Японцы как и американцы широко используют принцип коммерчески автономных производственных отделений, т.е. дивизиональных структур управления. Однако в японских фирмах степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функциональных служб в штаб-квартирах.
В японской практике последних лет используются и так называемые «стратегические хозяйственные центры». В этом случае по каждому, особенно новому виду продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, которая финансируется на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Это несколько снижает роль критерия самоокупаемости каждого отделения и каждого продукта, поскольку на каком-то этапе допускается даже их убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с точки зрения более долгосрочной цели завоевания места на рынке.
В целом американцы идут дальше японцев в процессах децентрализации, часто создают множество небольших автономных отделений, заставляя действовать по принципу самоокупаемости, сводя к минимуму объем показателей, планируемых в штаб-квартирах фирм, но волевым путем перераспределяя полученную прибыль между отделениями. Штаб-квартиры японских корпораций несколько больше полагаются на административные методы руководства, но при этом экономические гарантии, предоставленные их отделениям, более прочные, чем в американской практике.
В японской практике фактически не распространены матричные структуры управления, основанные на формальных механизмах двойного подчинения исполнителей по вертикали и горизонтали. Структуры японских фирм строго иерархичны, авторитет высших руководителей непререкаем, а принимаемые решения безусловны и обязательны к исполнению для всех. Однако на деле японские организационные системы обладают многими преимуществами, характерными именно для матричных структур управления: гибкостью, приспосабливаемостью, использованием неформальных горизонтальных и диагональных отношений и т.п.
Для японской системы принятия важных решений характерно, что руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся обязательно согласовывать решения со всеми заинтересованными сторонами и выслушивать мнения даже самых незначительных по должности сотрудников. К тому же процесс принятия решений преследует еще одну характерную для японской практики цель – способствовать обучению, развитию, воспитанию сотрудников в нужном направлении.
Следует также отметить, что в японских фирмах намерено не применяются должностные инструкции, обязанности каждого лица определяются довольно расплывчато и могут меняться в зависимости от изменения задач. Подчиненный может временно выполнять более ответственную работу, чем его руководитель, высшее руководство может обращаться к подчиненному через голову его начальника, что не считается нарушением управленческого порядка (в американской практике это, как пр., запрещается).
В целом японском управлении весьма распространена автократия, но без авторитарности, т.е. высшие руководители, обладая сильной властью, не стремятся все взять на себя и видят в подчиненных не только простых исполнителей своих решений, но и активных соучастников процесса их подготовки.
27. Архетипы руководителя, их характеристики. Зависимость стиля управления от архетипа руководителя организации.
Архетип руководителя является наиболее существенным из субъективных факторов, влияющих на изменение стиля управления.
Практическая деятельность руководителей формирует в основном 4 главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Однако следует также назвать еще 2 архетипа: государственный деятель и созидатель систем.
В связи с развитием фирм состав требуемых архетипов руководителей менялся следующим образом:
Гг. 1950-2000гг.
- Лидер - Лидер
- Администратор - Плановик с административным уклоном
- Плановик - Плановик-экстраполятор
- Предприниматель - Предприниматель
- Государственный деятель
- Созидатель системы
Управляющий-лидер играет свою специфическую роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересованность его в полном использовании этого потенциала. Лидер должен быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу.
В условиях, когда для успешного функционирования фирмы требуется жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в предъявляемых к руководителю требованиях делается на его способности оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества. Жесткий контроль требует управляющего с административным складом характера (администратора), хорошо представляющего, что именно наиболее существенно для успешной деятельности фирмы. Администратор должен быть предельно объективным и полагаться на факты и логику.
Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей. Плановик должен иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.
Управляющий-предприниматель ориентирован на будущее и стремится изменить динамику развития фирмы. Предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Предприниматель – прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Предприниматель стремится к нестандартным решениям и разрабатывает варианты решений сам.
Архетипы руководителей бывают:
· новаторский и аналитический архетип (планомерный) – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор; под его руководством формируется демократический стиль руководства;
· новаторский и интуитивный архетип (предпринимательский) – это способный к нововведениям, энергичный менеджер; при нем формируется авторитарный стиль руководства;
· консервативный и аналитический архетип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска; для него характерен универсальный стиль руководства;
· консервативный и интуитивный архетип – это приверженец традиционных методов управления; стиль руководства такого менеджера колеблется в диапазоне от авторитарного до слабого.
28. Формы участия персонала в деятельности акционерных компаний.
Можно выделить 3 основные формы участия трудящихся в предпринимательской деятельности: участие в прибылях, в собственности, в управлении. Каждая их них может применяться самостоятельно. Однако с середины 80-х годов они все чаще действуют в сочетании друг с другом, порождая синергический эффект.
Суть системы участия заключается в том, что для контроля за акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
· через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
· через большинство акций (владение 51% акций);
· через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь, владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
· через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
Участие в собственности – важнейшее направление перестройки управления, заключающееся в разработке новых, более эффективных методов включения трудящихся в процесс производства для повышения производительности и качества труда, более глубокого приобщения рабочих и служащих к интересам своих корпораций, уменьшения напряженности в трудовых отношениях. Привлечение рядовых рабочих и служащих к участию в собственности компаний осуществляется посредством передачи им документов на владение акциями. Для реализации программ передачи части собственности рядовым работникам, получивших название ЭСОП (ESOP – Employee Stock Ownership Plan), государство, использует главным образом финансовые рычаги. Финансовая концепция ЭСОП исходит из того, что производственные фонды приобретаются в счет будущих доходов предприятия.
Практическая реализация программы передачи акционерной собственности рабочим и служащим осуществляется двумя основными способами. В первом случае компания, решившая внедрить у себя программу участия в собственности, создает так называемый акционерный фонд персонала и регулярно перечисляет ему часть прибыли. По мере накопления средств на счетах фонда они используются для выкупа акций у прежних владельцев и передачи прав собственности на них рабочим и служащим компании. Во втором случае акционерный фонд персонала получает банковский заем (под залог активов компании) и сразу выкупает у «старых» владельцев определенную часть акций.
Распределение акций между рабочими и служащими проводится на основе либо их заработной платы, либо стажа, либо с учетом того и другого.
Участие в прибыли. При использовании этой системы трудовой доход распадается на 2 части – постоянную и переменную. Постоянная часть – это основная заработная плата, устанавливаемая в ходе выработки тарифного соглашения в рамках коллективного договора. В отношении переменной части между администрацией и представителями наемных работников заключается особое соглашения, которое обычно регистрируется в налоговом ведомстве с целью получения фирмой определенных налоговых льгот, связанных с действием таких соглашений.
Условием участия в распределении прибыли является наличие трудового стажа и достижение определенного возраста.
Средства, поступившие в пенсионный фонд из прибыли, не облагаются налогом до момента их выплаты в форме пенсии, размеры которой значительно ниже зарплаты. Поэтому ставка налога на нее значительно ниже, чем в случае годовых выплат, которые плюсуются к зарплате.
Установлено, что распределение части прибыли между рабочими положительно сказывается на производительности труда. Многие исследование показали, что ЭСОП и другие схемы распределения прибыли оказывают наибольшее воздействие на производительность в том случае, если сопровождаются установлением подлинно партнерских отношений на предприятии.
Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.
Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда.
Участие в управлении. Современный уровень технологии требует иной организации труда. Теория и практика менеджмента пошли по пути расширения функций частичного работника, сферы деятельности наемного персонала. Их знания, инициатива и активность начинают выходить за рамки должностных функций. Создаются многообразные формы соучастия в рационализации техники, технологии и организации труда. Расширяется участие работников в выполнении оперативных управленческих функций, повышаются уровень их ответственности за работу структурных подразделений и заинтересованность в итогах совместного труда.
Участие работников в акционерной собственности, сопровождаемое их участием в распределении прибылей и в управлении фирмами, стало обозначаться термином «партнерство».
Оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная акций принадлежит рабочим и персонал которой участвует в управлении.
Участие работников в управлении фирмами осуществляется в разнообразных формах. Так работники:
· выступают совладельцами капитала и осуществляют управленческий контроль;
· владеют большей частью капитала и осуществляют неполный контроль;
· владеют меньшей частью капитала и их участие в управлении минимально.
Участие в управлении осуществляется на разных уровнях: участки, цехи, предприятия и фирма в целом. На нижнем уровне: группы по решению проблем, возникающих на рабочих местах; группы по решению проблем, затрагивающих интересы всех рабочих и служащих; самоуправляющиеся бригады. На уровне компаний и фирм: производственные советы, консультационные комитеты, «рабочие директора» и т.д.