 |
|
Е годы. Школа моделирования (дизайна)
Истоками данной школы, да и всей науки стратегического управления считают книги А.Чандлера «Стратегия и структура» (1962) и Ф.Селзника «Руководство в администрировании» (1957). Наиболее сильным импульсом к развитию идей данной школы стала «Политика бизнеса» К.Эндрюса и др. (1965).
Представители этой школы разработали язык, на котором до сих пор обсуждаются проблемы формирования стратегии. Ими было введено центральное понятие стратегического менеджмента, состоящее в том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.
Идея школы: субъектом выработки стратегии является высший руководитель, стратегический лидер, который вырабатывает стратегию самостоятельно, пользуясь своими знаниями, опытом и интуицией.
Выработка стратегии – это кабинетная работа обдумывания, мыслительная, долгая работа, углубление и сосредоточение на проблеме.
Стратегия должна быть хорошо продуманной и единственно верной для предприятия. Если предприятие правильно найдет стратегию, то его ждет успех.
Недостатки теории:
1. Когда была осознана необходимость в стратегии, то основной принцип был – альтернативность, а здесь единственная стратегия.
2. Формулирует стратегию один человек, а реализуют другие люди, которым она фактически навязывается, что демотивирует персонал, а также этот разработчик может и ошибаться.
3. Реализация превращается в контроль за выполнением намеченного плана (а реализация – это более сложный процесс).
Вывод: эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Однако он бывает полезен в ряде случаев, если:
1) нужно быстро пересмотреть текущую стратегию;
2) быстро осуществить радикальные изменения в организации и задать ей четкий курс.
Во всех других случаях такой подход является слишком грубым.
4. Школа «стратегического планирования»: основные идеи, вклад основных представителей, ограниченность школы стратегического планирования.
1960-1970-е годы. Школа «стратегического планирования»
Игорь Ансофф «Корпоративная стратегия» (1965). Джордж Стейнер «Планирование для высшего руководства» (1969).
Школа планирования предлагает разработку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно представлять цели организации. Многие элементы школы планирования сводятся в конечном итоге к количественной оценке целей. Здесь уже на первый план выходят специалисты-плановики, а не высшее руководство. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы).
Высказывается предположение, что стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный момент времени очерчиваются, когда вырисовывается даже не одна, а сразу несколько стратегий, так что впоследствии их можно оценить и выбрать наилучшую. Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, так как сторонники этой школы основываются на предпосылке о том, что задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества.
Несмотря на всю схожесть с идеями предыдущей школы, школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально – почти на грани автоматизма. Основное внимание плановиков направлено на операционные виды деятельности – и в первую очередь на составление расписаний, программ и бюджетов. О процессе же построения стратегий практически ничего не говорится. Таким образом, стратегическое планирование сводится просто к «игре цифр» и контролю за исполнением. Такой подход имеет мало общего со стратегией.
В 80-е годы в рамках данной школы появляются идеи сценарного планирования. Так как никто не способен точно предсказать будущее, то нужно иметь представление о том, по каким сценариям могут начать развиваться события. Правда, сразу возникает вопрос – на что делать ставку: на сценарии наиболее вероятные, наиболее выгодные, наиболее защищенные или наиболее гибкие?
Недостатки теории:
1. Запрограммированность, не о какой адаптации к внешней среде речи идти не может. А ведь она меняется, следовательно, надо корректировать план. В условиях нестабильной внешней среды задавать такой жесткий план нельзя, т.е. такой план может использоваться только в условиях стабильной внешней среды.
2. Формированием стратегии занимаются плановики, но они занимаются формированием стратегии в отрыве от предприятия, они не видят, что реально происходит на предприятии и во внешней среде. К плановикам поступает уже обработанная информация. Важные факторы могут и не поддаваться коллективной оценке.
3. Обработанная информация очень часто запаздывает настолько, что становится бесполезной для выработки стратегии. Процесс выработки стратегии должен быть динамичным, должна быть немедленная реакция.
4. Отделение тех специалистов, которые вырабатывают стратегию, от тех, которые будут ее реализовывать. Должен быть диалог между двумя этими подразделениями.
5. Явная переоценка роли анализа. Сторонники утверждают, что разобрав дом по кирпичикам, можно потом легко его построить, но это не так. Нужен еще талант архитектора. Анализ и синтез – это не одно и то же.
Таким образом, стратегическое планирование не соответствует своему названию. Точнее было бы его назвать стратегическим программированием.
Заслуги школы планирования. Плановики играют существенную роль в разработке стратегии. Но они должны способствовать этому процессу, а не брать его полностью на себя. Они могут быть аналитиками, обеспечивающими поступление входной информации. Они также могут тщательно исследовать сформированные стратегии, улучшая их. Формальное же планирование должно использоваться исключительно в качестве средства создания программ реализации стратегий.
5. Школы «рыночного позиционирования» и «предпринимательства»: исходные положения, основные представители.