 |
|
Состав факторов макросреды, их влияние на деятельность организации. PEST-анализ как основной инструмент оценки макроокружения.
Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями.
Макросреда включает следующие основные элементы:
1) демографическая среда;
2) экономическая среда;
3) технико-экологическая среда;
4) природная среда;
5) политическая среда;
6) культурная среда.
1.Демографическая среда. Основные ее характеристики. Численность и плотность размещения населения. Для маркетологов демографическая среда представляет интерес, поскольку рынки состоят из людей.
2. Экономическая среда. Это общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем текущих доходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы. Реакцией на текущую экономическую конъюнктуру стал осторожный подход к совершению покупок.
3. Технико-экологическая среда. Развитие науки и техники является главным фактором экономического роста уже три столетия. Новая техника заменяет старую, от которой она отличается сокращением удельных затрат труда, материалов и энергии, а также капитала. Любое научно-техническое новшество может вызвать серьезные долговременные последствия. Руководство предприятия должно отслеживать основные тенденции в этой сфере, к которым относятся ускорение научно-технического прогресса, рост ассигнований на исследования и разработки, распространение стратегии мелких улучшений, ужесточение государственного контроля.
4. Природная среда. В 1960-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу загрязнения окружающей природной среды. Законодатели стали выдвигать различные меры по ее охране. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые предприятия производят и предлагают рынку.
5. Политическая среда. Это законы, нормативные документы государственных учреждений, требования групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий. В России быстро растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Их основой является Конституция РФ и Гражданский кодекс. Важная причина государственного регулирования - необходимость защиты потребителей от недобросовестной деловой практики. Руководители предприятий должны хорошо знать федеральные и местные законы, под действие которых подпадает маркетинговая деятельность в том или ином регионе.
6. Культурная среда. Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом. На принятии маркетинговых решений могут сказаться особенности культурного уклада стран - приверженность населения основным культурным ценностям и наличие субкультур в рамках единой культуры.
PEST - анализ
Организации следят за внешней обстановкой со следующими целями:
1. Выявить благоприятные возможности и использовать их.
2. Выявить угрозы, чтобы их избежать.
Анализ основных факторов макросреды часто называют PEST-анализом. PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society - общество (социум), Т - Technology - технология.
Основная задача PEST-анализа – выявить те факторы макросреды, которые оказывают или в ближайшем будущем будут оказывать влияние на фирму, а также дать прогноз этого развития.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации.
Наиболее часто анализируемые факторы:
· изменения в налоговом законодательстве;
· расстановка политических сил;
· отношения между деловыми кругами и правительством;
· патентное законодательство;
· законодательство об охране окружающей среды;
· антимонопольное законодательство;
· денежно-кредитная политика;
· государственное регулирование;
· федеральные выборы;
· размеры государственного бюджета;
· отношения правительства с иностранными государствами.
Некоторые факторы воздействуют на все абсолютно коммерческие организации, а другие только для малого количества предприятий.
Экономические факторы. Оказывают наибольшее воздействие на экономическое здоровье организации на возможность организации остаться прибыльной в будущем.
· уровень процентной ставки;
· темп экономического роста;
· курс обмена валют;
· уровень и темп инфляции;
· структура потребления и ее динамика;
· экономические условия в иностранных государствах;
· показатели торгового баланса;
· изменения спроса;
· денежно-кредитная и финансовая политика;
· тенденции на рынке ценных бумаг;
· уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста;
· динамика ВВП, ставка налогов.
Курсы обмена валют влияют на организацию, если она экспортирует товары на мировой рынок, а также, если продает товары на территории своей страны.
Темп экономического роста создает и возможности и угрозы для предприятий. Если происходит рост экономики, тогда увеличиваются расходы потребителей. Где большие расходы потребителей, туда устремляются организации, следовательно, конкуренция, а с другой стороны там прибыль больше. Угроза: кто-то останется в этой отрасли, а кто-то должен уйти.
Правительство большинства нестабильных стран пытается снизить инфляцию, т.к. при снижении уровня инфляции растет процентная ставка, отсюда – экономический рост.
Социальные и культурные факторы.
Формируют стиль потребления, создают типы потребителей, а, следовательно, возникает спрос на товары и услуги.
· структура демографического населения;
· мода;
· стиль;
· вкус;
· национальная культура, традиции;
· демографическая структура населения;
· структура населения по уровню доходов.
Технологические факторы.
Основной двигатель производственного и социального прогресса.
Технологические изобретения предстают как возможности, так и угрозы. Необходимо отслеживать и оценивать технологические сдвиги. Некоторые открытия создают целые отрасли промышленности, а также уничтожают целые отрасли.
Технологические изменения воздействуют не только на правительство, но и на другие функциональные службы: кадры, маркетинг. Требуются кадры большей квалификации, высвобождаются низкоквалифицированные рабочие, что приводит к безработице.
Маркетинговым службам приходится продвигать на рынок совершенно другую продукцию.
10. Стратегический анализ микросреды: понятие «отрасль» с точки зрения стратегического управления, экономические характеристики отрасли, ключевые факторы успеха
Данный блок является важнейшей составной частью стратегического анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:
- какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;
- какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влияние они будут оказывать в будущем;
- какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;
- привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).
Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся отраслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подходы для ответа на перечисленные вопросы.
Под отраслью в стратегическом управлении понимается совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей).
Цель проведения анализа общего положения в отрасли – получение следующих характеристик:
· основные экономические показатели, характеризующие отрасль;
· конкурентные силы, действующих в отрасли, и их степень влияния;
· факторы, вызывающие изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и их влияние в будущем;
· компании, имеющие сильные/слабые конкурентные позиции;
· фирмы, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем;
· ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;
· привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней.
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях различные, они могут изменяться и во времени.
В наиболее общем виде логика определения КФУ может быть представлена следующим образом:
Один из наиболее распространенных подходов к выявлению КФУ базируется на очевидном предположении, что успешная фирма должна, во-первых, предлагать на рынок ту продукцию, которую хотят покупатели, а во-вторых, устоять в конкурентной борьбе.
В соответствии с этим подходом, необходимо задать 2 вопроса:
1. Что хотят наши потребители?
2. Что необходимо фирме для выживания в конкурентной борьбе?
Для ответа на первый вопрос следует определить характеристики целевой группы потребителей, мотивы принятия решения о покупке, а также выяснить критерии, на основании которых происходит выбор поставщиков.
Второй вопрос требует понимания конкурентной структуры рынка и его отдельных сегментов. Здесь необходимо выяснить, на чем может базироваться конкурентное преимущество фирмы.
11.Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера как инструмент анализа конкурентной ситуации в отрасли
«Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера)включает исследование следующих факторов:
· конкуренция между продавцами внутри отрасли,
· попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами,
· возможность появления новых конкурентов внутри отрасли,
· способность поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия,
· способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия. В отрасли доминирует обычно один из пяти факторов, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
Конкуренция между продавцами возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворять нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.
Выделяются следующие факторы, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.
1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того, как выравниваются их размеры и объемы производства. Чем больше число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.
2. Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. По мере роста рынка фирмы расширяет мощности, чтобы поспеть за растущим спросом. Если рост замедляется, такие компании снижают цены, слабые фирмы выталкиваются с рынка.
3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства (экономия на постоянных издержках).
4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.
5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет конкурентов, действуя агрессивно.
6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией.
7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нем.
8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегии, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы (некоторые из них пытаются «раскачать» рынок).
9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной им фирмы в лидера рынка.
Возможности вхождения в отрасль новых конкурентовзависят от так называемых барьеров входа в отрасль, то есть препятствий, которые необходимо преодолеть для вхождения в отрасль. Такими барьерами могут быть:
· приверженность покупателей существующему на рынке товарному знаку,
· контроль над каналами сбыта и высокая стоимость их создания,
· экономия на эффектах масштаба производства,
· эффект кривой «обучение/опыт»
· трудность доступа к технологии и ноу-хау,
· необходимый размер капиталовложений
· политика правительства, направленная на защиту отрасли (лицензирование, введение импортных пошлин и т.д.).
Угроза появления товаров-заменителейзависит от цены их производства и готовности покупателей принять такую замену. Воздействие товаров-заменителей проявляется по-разному:
· наличие доступных товаров-субстратов заставляет фирмы регулировать уровень цен;
· наличие заменителей дает возможность потребителям сравнивать качество и другие характеристики продукции, поэтому необходимо дифференцировать товар от заменителей посредством сочетания низких цен, высокого качества, лучшего обслуживания;
· потребители оценивают свои издержки на переход на товары-заменители, и если они низки, то это необходимо учитывать при выработке стратегии.
Конкурентная сила поставщиковвелика, когда:
· доминируют несколько компаний-поставщиков,
· продукция поставщиков уникальна,
· переходные затраты высоки,
· существует угроза прямой интеграции поставщиков в отрасль-потребитель,
· в данном поставщике заинтересованы конкуренты.
Конкурентная сила покупателейзаключается в том, что они стремятся снизить цену, приобрести продукт более высокого качества. Влияние покупателей усиливается, если:
· продукция стандартизирована,
· покупатели хорошо информированы,
· низки затраты на переход к другому поставщику товара,
· предприятия-покупатели имеют возможность обратной интеграции.
12. Методы анализа внешней среды организации: матрицы угроз и возможностей, профиль среды, PEST-анализ, SWOT-анализ.
Матрица возможностей
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь также оценить все угрозы и возможности с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей строится так называемая «матрица возможностей».
Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Поле ВС | Поле ВУ | Поле ВМ |
| Средняя | Поле СС | Поле СУ | Поле СМ |
| Низкая | Поле НС | Поле НУ | Поле НМ |
Данная матрица строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали – влияние возможности на деятельность организации. На пересечении столбцов и строк получают 9 полей, которые имеют различные значения для фирмы. Так, возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, - практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.
Матрица угроз
Аналогичная матрица составляется для оценки угроз, в которой указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована.
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | Поле ВР | Поле ВК | Поле ВТ | Поле ВЛ |
| Средняя | Поле СР | Поле СК | Поле СТ | Поле СЛ |
| Низкая | Поле НР | Поле НК | Поле НТ | Поле НЛ |
Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. Остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.
Профиль среды
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, в частности, для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из фактору дается оценка на основе экспертного подхода.
Профиль среды
| Факторы среды | Важность для отрасли А | Влияние на организацию В | Направленность влияния С | Степень важности D=АхВхС |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| 3. | ||||
| … |
Оценки определяются следующим образом.
· важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая;
· влияние на организацию: 3 – значительное, 2 –умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;
· направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.
По интегральной оценки D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.
13.Стратегический анализ экономического состояния и потенциальных возможностей предприятия: метод SNW-анализа внутренней среды организации, «цепочка ценности» М.Портера, стержневые компетенции
Цель внутреннего стратегического анализа - выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности.
Анализ состояния компании концентрируется на пяти направлениях:
· эффективность действующей стратегии;
· определение силы и слабости компании, возможностей и угроз;
· конкурентоспособность цен и издержек компании;
· прочность конкурентной позиции компании;
· стратегические проблемы, с которыми сталкивается компания.
SNW - анализ
Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это SWOT - анализ, но только в части SW, то есть с позиции сильных и слабых сторон организации.
SNW- это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона), N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).
SNW - подход - это значимое развитие SW / SWOT- подхода. При SNW- подходе остаются все достоинства SW - подхода и четко фиксируется в качестве нейтральной позиции ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная нулевая точка конкуренции.