 |
|
Школа обучения (конец 50-х годов)
Представители: Чарльз Линдблом, Уолтер Кичел.
Школа рассматривает процесс формирования стратегии как коллективный процесс обучения. Все, начиная от руководителя и заканчивая низшим звеном, постоянно обучаются.
Согласно школе обучения стратегии возникают тогда, когда люди, действуя индивидуально или коллективно, изучают ситуацию, выявляют способности организации справиться с этой ситуацией и в конечном итоге вырабатывают действенную схему поведения. Таким образом, стратегический менеджмент – это уже не контроль за изменениями, а это управление, действующее с помощью изменений.
Школа обучения утверждает, что формирование стратегии – плод усилий всех членов организации. (нижний уровень реализует конкретные действия).
Распределение ролей в принятии решений:
1. Многое отдается на усмотрение профессионалов, т.к. у них больше стаж работы, высокая квалификация – это гарантия принятия их решений.
2. Администрация. Поскольку очень многое решают профессионалы, то у центрального руководства остается очень узкий круг возможностей принятия решений: прежде всего решения в финансовой сфере, также контроль над сотрудниками, которые не являются профессионалами. Кроме того, руководство выполняет организационную роль, а также организация кризисного руководства.
3. Коллективный выбор. Многие решения принимаются в ходе интерактивных процессов, объединяющих профессионалов с администрацией. Сюда относятся решения, связанные с началом и прекращением деятельности всех видов, прием профессионалов на работу и их продвижение.
Основные положения школы обучения:
1. Необходимо постоянно обновлять знания, т.е. обучаться. Выработка стратегии представляет собой постоянный процесс обучения.
2. Обучаться должен не только руководитель, но и коллектив.
3. Процедура обучения носит развивающий характер. Мышление – ретроспективное (направлено назад).
4. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности к обучению.
5. Некоторые стратегии возникают сами по себе, т.е. спонтанно, а некоторые методом проб и ошибок.
6. Роль руководства – не разрабатывать стратегии, а способствовать процессу обучения способностью выявления новых стратегий в коллективе.
Мобилизация знаний сотрудников – один из высших приоритетов обучающейся организации. Другой приоритет – команды, обменивающиеся знаниями. Третий – «политика открытых дверей», поощряющая работников выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руководства. Четвертый – менеджеры должны быть приучены к тому, чтобы находиться рядом с работниками, постоянно с ними взаимодействуя.
Школа культуры.
Характерный представитель – Япония.
Важнейшая роль отводится человеку; в процессе планирования участвует каждый член коллектива. Этим достигается сплоченность людей, что способствует реализации стратегии.
Школа культуры переносит моменты конкурентной борьбы с внешней среды на внутренние ресурсы. Если внутри все нормально, то все будет хорошо.
Сильная культура – твердые убеждения каждого сотрудника организации, отличающие эту организацию от других.
Основные положения:
1. Формирование стратегии – процесс социального взаимодействия, основанный на общих для всей организации убеждениях и на общем понимании.
2. Культура поведения каждого работника – это результат приобщения его к данной организационной структуре.
3. Члены организации способны лишь отчасти описать убеждения, на которых базируется культура. Источники этой культуры могут быть неосознанны.
Культура не способна быстро меняться, следовательно, стратегия заранее предначертана и не гибкая. Культура способствует скорее сохранению текущей стратегии, а не структурным изменениям.
Критические замечания:
1. Расплывчатость представлений о формировании стратегии.
2. Понятия и категории, употребляемые авторами очень похожи друг на друга, их сложно концептуально разделить.
3. Изменения организации не нужны. Проповедует традиции и единодушие во мнении.
4. Культуру очень трудно создать. А разрушить старую и создать новую еще сложнее.
5. Направлена только на внутреннюю уникальность.
Условия применения:
1. В крупных устойчивых организациях.
2. Если отсутствует единая идеологическая культура, идея. Полная разобщенность.
3. Критические случаи, кризисы.
7. Стратегический менеджмент на предприятии: уровни, элементы стратегии. Базовые стратегии развития фирмы.
Основные концептуальные положения стратегического менеджмента на предприятии следующие:
· планы разрабатываются в соответствии с прогнозом обстановки во внешней среде, с одной стороны, и с потенциальными возможностями предприятия – с другой;
· стратегия предполагает адаптацию предприятия к изменениям внешней среды;
· стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу (правда, понятие «долгосрочности» экономисты понимают неодинаково: по разным мнениям стратегия может разрабатываться на период от 1 до 5 и даже более лет. В Европе сложилась традиция разрабатывать 10-летние планы, в США – 5-летние, в Японии – 3-летние. Разумеется, при таком разбросе во мнениях и под «стратегией» подразумевают не одно и то же);
· стратегия предусматривает альтернативные пути развития предприятия в зависимости от складывающихся условий;
· стратегия определяет направления и приоритетность использования ресурсов для достижения поставленных целей.
В мировой практике существует несколько уровней разработки стратегии. Основными из них являются:
1) корпоративный;
2) деловой (или бизнес-уровень);
3) функциональный.
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. По мнению экономистов Томпсона и Стрикленда, она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности и подходов, используемых для управления делами компании.
На бизнес-уровне определяется подход фирмы к достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса, которая представляется стратегически важной с корпоративных позиций.
Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации как финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т.п. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от корпоративных и бизнес-стратегий является внутрифирменная направленность.
Базовые стратегии.
Выделяют пять основных базовых стратегий:
1. Стратегия роста.
2. Стратегия ограниченного роста.
3. Стратегия сокращения.
4. Стратегия стабилизации.
5. Стратегия выживания.
Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.
Стратегия сокращения (стратегия низких издержек) -реализуются в периоды спадов и кардинальных изменений в экономике, зачастую очень болезненна, но необходима для обновления бизнеса. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После успешного осуществления этой стратегии применяется стратегия роста.
Цельюстратегии выживания является переход к стратегии стабилизации. Стратегия выживания требует решительных действий и одновременно осмотрительности. Ее осуществление предполагает антикризисное управление и включает в себя следующие элементы:
перестройка управления:
· назначение нового руководства и формирование новой команды,
· выработка новой политики деятельности,
· перестройка системы управления,
· изменение организационной структуры предприятия;
финансовая перестройка:
· создание новой финансовой политики,
· разработка программы формирования финансовых ресурсов (экономия затрат, продажа убыточных производств, получение кредитов банка)
· создание службы по работе со взаимными расчетами между кредиторами и дебиторами предприятия;
развитие маркетинга:
· пересмотр базовой линии предпринимательской деятельности,
· переориентация на новые сегменты рынка,
· пересмотр системы движения товаров,
· подготовка новой продукции и т.д.
8. Постановка стратегической цели развития предприятия. Факторы успеха, содействующие достижению целей, и их взаимосвязь. Стратегическая гибкость предприятия в условиях нестабильности.
Цели необходимо устанавливать для каждого ключевого результата, который, по мнению руководителей, важен для достижения конечного успеха. Существует 2 типа ключевых результатов:
· те, которые относятся к финансовой деятельности;
· те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании.
Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Ниже приведены особые виды финансовых и стратегических целей.
Финансовые цели:
· более быстрый рост доходов;
· более быстрый рост денежных поступлений;
· более широкие пределы получения прибыли;
· увеличение прибыли на вложенный капитал;
· повышение цены акций;
· признание прочного финансового положения фирмы;
· более диверсифицированная база для получения прибыли;
· стабильный доход в периоды экономического спада.
Стратегические цели:
· увеличение доли рынка;
· более высокое и надежное положение в отрасли;
· повышение качества продукции;
· снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;
· расширение и улучшение номенклатуры продукции;
· повышение репутации фирмы среди клиентов;
· улучшение обслуживания клиентов;
· признание компании лидером в области технологий и/или инноваций;
· увеличение возможностей роста;
· полное удовлетворение запросов клиентов.
Процесс целеполагания.
Сначала вырабатывается множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором вероятно возможном стечении внешних обстоятельств. Существует множество альтернативных путей развития.
Разработка стратегии происходит постепенно по спирали: сначала формируется широкий круг целей или предпочтений, а затем они фильтруются путем детального анализа и выбираются приоритетные цели, из которых формируется стратегия.
Конечным результатом стратегии гибкости является повышение готовности к принятию ответных мер. Во внешней среде данная стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, которое позволяло бы компании сводить к минимуму возможные негативные последствия кризисов. В частности, необходимо заблаговременно спланировать и реализовать меры по сбалансированию технологического, делового и политического рисков.
Внутрифирменная гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности предприятия. Она достигается:
· гибкостью руководства и способностью решать незнакомые проблемы;
· гибкостью системы управления, способностью адекватно реагировать на всевозможные изменения;
· гибкостью производств, ликвидностью материальных ресурсов.