 |
|
Е годы. Школа рыночного позиционирования
Стимулом к появлению новой школы стал выход знаменитой книги М.Портера «Конкурентная стратегия» (1980). Затем вышла и книга «Конкурентные преимущества» (1985).
Школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. Конкурентный и отраслевой анализ позволяет подбирать правильную стратегию к заданным условиям..
Исходные положения школы позиционирования:
1. Стратегии представляют собой специфические рыночные позиции компаний.
2. Процесс формирования стратегии – это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной рыночной позиции.
3. На «выходе» процесса формулирования стратегии организация получает готовую стратегию; структура рынка стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру.
4. Стратегия позиционирования определяется структурой рынка.
Критика школы:
1. Формулирование стратегии в «верхах» организации.
2. Формальность анализа и чрезмерное увлечение анализом.
3. Отделение разработки стратегии от её реализации.
Школа предпринимательства (50-60-е, 90-е годы)
При появлении школы дизайна в 1950 году появились их оппоненты – школа предпринимательства. Идеи школы предпринимательства разделяли очень многие известные экономисты и ученые.
Школа моделирования (дизайна), школа «стратегического планирования», школа рыночного позиционирования носят предписывающий характер, а здесь описательный характер, как протекает стратегический процесс.
Идею школы разделили П. Друкер, Г. Минцберг, Й. Шумпетер, А. Коул.
Главный архитектор стратегии – это высший руководитель, но в отличие от дизайна самую важную роль играет уникальный руководитель, с жизненным опытом и способностью рисковать, т.е. предпринимательские качества: интуиция, опыт, мудрость, проницательность высшего руководителя компании. Следовательно, стратегия строится в соответствии с идеей и интуитивным ощущением каким должно быть будущее – это видение.
Видение – это мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя организации.
И Шумпетер: основная задача предпринимателя не максимизировать прибыль, а справиться с ситуацией. Предпринимателем может быть не обязательно тот, кто основал фирму, важно, чтобы этот человек обладал коммерческой идеей, придумывал новые оригинальные комбинации того, что уже имеется – ключевой фактор предпринимательства.
Найт: предпринимательство – синоним руководства в условиях неопределенности, руководства, связанного со значительным риском. Руководитель – инноватор организации, принадлежащей другим лицам.
Стивенсон, Гамперт изучают личность предпринимателя, противопоставляя его администратору. Следовательно, администратор заинтересован в сохранении стойкого положения, а предприниматель направлен на изменения (он чувствует новые возможности). Действия предпринимателя революционные, отрывистые, а администратора – эволюционные, стабильные.
Минцберг выделяет следующие особенности действий предпринимателей при создании стратегии:
1. Предприниматель не растрачивает силы на решение проблем, специально не задается целью формулировать, а просто активно ищет новые возможности.
2. Вся власть в руках ее руководителя.
3. Главная цель предпринимателей организации – развитие.
4. Не придают значения исходным бизнес-планам.
Преимущества теории:
1. Гибкость в принятии решения.
2. Простота структуры, веточка этой структуры может четко реагировать на задания руководителя.
3. Предприниматель ведет постоянный поиск, не зацикливается на достигнутой нише, что само по себе конкурентно, не ждет, когда на нее нападут.
Недостатки теории:
1. Не все считают, что самонадеянное поведение предпринимателей, это хорошо.
2. Чрезмерная требовательность не только к себе, но и к своим подчиненным.
3. Не может перестроиться на текущее управление, увлечен идеей будущего.
4. Предпринимательская организация предполагает, что существует только один талантливый человек (это сам предприниматель), что создает культуру зависти и подчинения, снижает мотивацию.
5. Предпринимательский подход связан с чрезмерным риском.
6. Организация целиком и полностью зависит от здоровья одного человека.
Этот подход применим:
1) в первые годы существования организации (она не заняла еще своих позиций);
2) в критические, кризисные периоды.
6. Школы стратегии: школа власти, школа обучения, школа культуры.
Школа власти
Властная группировка одерживает верх. Властная группировка не только внутри, но и вовне. Формирование стратегии – процесс политический.
Основные положения:
1. Формирование стратегии в организации определяется властными и политическими лицами, будь-то процессы, протекающие внутри организации или вовне.
2. Стратегии носят спонтанный характер и принимают форму уловки.
3. Внутри организации образуется «микровласть» и формирование стратегии происходит как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и конфронтации в форме политических игр между коалициями с разными интересами, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями.
4. «Макровласть» влияет не только на организацию, но и на внешнюю среду. «Макровласть» контролирует действия других субъектов рынка либо кооперируется с ними.
5. Сотрудничество понимается как конкуренция другими средствами. Со временем партнеры могут превратиться в конкурентов.
6. Большинство альянсов не являются равновыгодными для партнеров в долгосрочном периоде. Вступая в альянсы фирма преследует свои собственные цели. Альянс больше выгоден тому, кто обладает макровластью на рынке. Основная цель альянса – перенять успешный опыт у партненра.
Критические замечания:
1. Преуменьшаются значения многих других важных факторов (культура организации, процессы объединения не всегда только борьба за власть). Само понятие стратегии очень однобокое, усеченное.
2. Школа власти подчеркивает положительную роль политических методов при осуществлении назревших перемен, но те же политические игры могут препятствовать переменам.
Условия применения:
1. Во времена серьезных перемен, когда происходят существенные изменения в организации.
2. В крупных устойчивых организациях.
3. В сложных децентрализованных организациях с высоко квалифицированными работниками
4. В длительные периоды застоя. Высшие руководители, пользуясь своей властью, блокируют любые структурные изменения.
5. Во времена кризисных периодов, когда организация находится на перекрестке многих дорог и не знает как ей развиваться.